国际金融危机使钢铁行业陷入了需求萎缩、价格下跌和成本高企的困境，宝钢集团面对挑战，对外整合资源，对内优化管控模式，提高整体规划和技术创新能力，提升了钢铁主业竞争力。

提升产业集中度

  面对新形势，宝钢以变革求发展，大力推动产业结构调整。宝钢领导层认为，在经历了以数量扩张为主的发展时期后，钢铁工业已进入了加速结构调整、全面提高竞争力的阶段。为应对当前的挑战，宝钢将积极整合外部资源，努力提升行业生产集中度，增强整体竞争力。

  今年3月，宝钢集团与杭州钢铁集团公司在宁波正式签署了股权收购协议。此次协议的正式签署，是宝钢将产业向沿海布局的重要举措之一，也是继宝钢2007年4月重组新疆八一钢铁和2008年6月重组广东钢铁后的又一重大举措，进一步完善了宝钢的战略布局。

  《钢铁产业调整和振兴规划》中规定，国家将出台多项政策，鼓励宝钢、鞍本、武钢等央企在国内联合重组中发挥先锋作用，力争三年内钢铁业联合重组取得重大进展，形成若干个自主创新能力较强、具有国际竞争力的特大型企业集团，国内排名前5位钢铁集团产能达到国内总量的45％以上。

  宝钢集团有关负责人表示，宝钢已经提出了“一条主线”、“两个转变”、“一个落脚点”的基本战略思想，即围绕“规模扩张”的未来发展主线，实现从“精品战略”到“精品＋规模”战略的转变，从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变，大力提升宝钢综合竞争力。

加强内部管控

  “在集团内部管理方面，宝钢将原先14个职能部门45项职能，调整为10个职能部门38项职能，部门和职能负责人从54个岗位变革为33个岗位。”宝钢集团总经理何文波表示，为进一步强化并完善集团公司的战略管控职能，宝钢对总部职能部门组织机构进行了变革。变革之后，集团公司采取战略控制型的管控模式。

  宝钢集团董事长徐乐江表示，管理变革势在必行，国际金融危机的冲击使宝钢变革的决心更大。此次变革的重要目的一是强化和完善集团公司的战略管控职能，二是提高决策效率，通过精简机构和人员，使决策体系扁平化。

  目前，宝钢机构调整的效果正在显现。宝钢产品合格率达到99％以上，在产品设计、生产效率、企业形象以及顾客满意度都获得了大幅提升。

  此外，在费用管理方面，宝钢基于“费用流向透明化、费用分析精细化、费用下降全面化、费用控制责任化”的原则，对各项费用的管理现状进行系统评估，既控制当前费用支出，又形成长效管理机制。

加大研发力度

  面对国际金融危机的挑战，宝钢加大创新创业基地建设，加快建立新产品研发的推进机制。徐乐江表示，宝钢必须坚持走开放式自主集成技术创新的道路，抢占冶金高新技术的制高点，开发具有自主知识产权的品牌产品。

  今年3月，国内第一条高强钢专用生产线在宝钢建成投产。投产几个月后，相继试制成功17个牌号的新产品，涵盖了汽车用高强钢、超高强钢中的所有级别，创造了平均每周都有新品诞生的佳绩。

  6月份，宝钢生产的两种中高端汽车排气系统用不锈钢，双双通过上海通用和一汽5万公里以上的跑车路试，实现了汽车排气系统用不锈钢系列化替代进口，为宝钢汽车板供货领域的传统品牌优势注入了新的内涵。目前，宝钢两种产品经过材料、系统和整车各级别的测试，通过了上海通用和一汽轿车的严格认证。

  近期，宝钢又在无取向硅钢产品自主研制方面取得重大突破，0.35毫米规格高牌号无取向硅钢系列产品已开始接受批量订购。

  自主创新产生的强大动力推动宝钢不断跃上新台阶。在2008年的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以355亿美元的营业总收入和23.14亿美元的总利润，名列第220位，比上年上升39位。