在2009年7月份召开的中央企业负责人会议上，中国移动介绍了《狠抓集中管理实现企业低成本高效运营》的经验。国资委领导多次强调在国际金融危机的背景下加强基础管理，降低企业成本是应对危机最现实的选择，中国移动的经验正当其时。

  集团企业实行集中管理应是很自然的，也是很必然的。这正是集团企业优势所在。但对于国有大企业集团而言始终是一个很难解决的问题。

  国有企业管理分散有其特定的历史背景。在改革开放初期，为实现政企分开，即以扩大企业经营自主权作为突破口，中央曾发文要求落实企业自主权。并具体明确了14项权利。这样规定在那个历史时期是必要的，起到了积极作用。

  在计划经济时期，企业不论大小，均直接隶属政府。再大的企业也是单一法人企业。那时不存在集团企业，不存在企业之间的母子公司关系。但随着市场竞争和产业发展的需要，企业对外投资设立子公司，企业之间的并购重组形成母子公司关系。除市场因素外，国有企业之间通过政府（股东身份）授权形成母子公司关系。也有在若干国有企业之上新设立一家母公司，形成母子公司关系。对此我们通常称之为“先有儿子，后有老子”。总之，企业形态发生了巨大的变化，集团企业出现，企业集团应运而生。

  中国国有企业三十年来由单层企业迅速发展为多层级企业组成的企业集团，有些集团下属企业甚至多达七八层之多。集团企业的产生是产业集群化的必然趋势，随之带来的就是集团企业内部集权与分权的界定。集团企业产生以后如何看待改革初期的扩大企业经营自主权的提法，就碰到了一个很现实的问题。如果继续固守改革开放初期历史背景下提出的企业经营自主权的概念，在集团企业里每一个层级的下属企业都强调要拥有企业经营自主权，这个集团企业就必然是一盘散沙，毫无集团经营优势可言。这种认识与现代集团企业组织所要求的集中管理相冲突。集中管理是针对管理分散而言的，是针对集团下属企业而言的。因此，梳理理念，与时俱进，统一认识就显得十分必要。

  按照产权交易理论，集团企业集中管理是集团企业产生、生存的理由，集中管理才可以使有产权关系的集团企业的管理费用低于无产权关系同样范围企业之间的交易费用，以此决定集团企业的边界。

  中国移动多年来实行集中管理的实践证明了产权交易理论的分析是有道理的。中国移动的集中管理是由三个相互关联的板块组成。

  第一个板块：网络设施集中建设。

  1.网络设施集中。过去电讯系统设施是按行政区划配置到每个县。同样的业务重复浪费。现在按集中原则进行业务布局。先由3000多个县的分散管理集中到300多个地市集中管理，后又集中到30多个省区市集中管理，最后集中到全国一两个管理中心集中管理。这意味着原来需要建3000多个同样的小规模电讯设施，现在仅需要建一两个大规模设施。业务管理模式的改变不仅减少大量重复建设的投资，减少大量人员，而且可以使用大容量、高效、可靠的电讯设施。

  2.网络运行维护集中。网络设施集中设立，随之带来的必然是设施集中维护管理，进而网络数据集中处理。

  3.企业管理集中。网络设施的集中带来的管理层被压缩，由过去四级管理体制压缩为二级管理体制（中央、省区市）。与之相应的是集中财务资金，集中采购。

  第二个板块：标准化是集中的技术保障。

  过去中国移动分散运营时，各自为战，设施型号、规格五花八门。设施集中建设的前提是设施标准化：通信机房的标准化、铁塔标准化、配套设备标准化。随之带来的是设施建设成本下降。    标准化程度是一个国家、一个社会、一个部门、一个企业管理水平的标志。标准化不仅指技术规格标准化，还包括标准成本、标准流程、标准费用、标准利润、标准管理。

  第三个板块：信息化是实现集中管理的手段。

  可以想象集中管理后信息量剧增，传统的数据处理手段必然被信息化手段代替。管理体制的改变推动技术进步的实现。中国移动的ERP、OA系统有了英雄用武之地。电子营业厅应运而生。网管系统提高了设备故障的自动筛选、定位，以江苏为例，故障告警减少99.95％。

  中国移动的集中管理是以网络设施的集中建设开始的，随之带来管理层级压缩的体制变化，进而带来网络运行维护集中、财务管理集中、采购集中，又推动了设施标准化，提升信息化手段。网络设施的集中建设产生了牵一发而动全身的效果。

  集中管理对市县电讯部门而言是减法，对中国移动的全局来说是加法。对中国移动的客户来说也应是减法。市县电讯部门付出的是改革成本，无此便不会有中国移动全局的改革收益。