博主：赵晓，经济学博士，北京科技大学经济管理学院教授、博士生导师。

  近年来，我国企业纷纷走向海外市场，在全球寻找机会和资源。从国际大环境看，许多因素为我国企业海外并购创造了机遇。目前，全球正处在产业结构调整期，生产要素向新兴市场聚集，企业“走出去”的愿望在不断增强，产权交易市场成为我国企业实现“走出去”战略、促进国内资本与国际资本对接的实现平台。国际金融危机引发的资产价格大幅下跌为我国企业的海外并购提供了良好的契机。据商务部统计，去年我国以并购形式进行的境外投资达205亿美元。

  当前我国的海外并购有一些主要特点。从并购规模来看，增速很快；从并购区域来看，收购从集中在亚洲已扩展到世界各地；从并购产业来看，重点行业在能源和矿产方面，其次是金融服务业、机械制造业、运输业和食品业。

  企业海外投资并购是“危”中有“机”，诺贝尔经济学奖得主乔治·施蒂格勒曾说过：“所有美国的大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的，几乎没有一家大企业主要是靠内部扩张成长起来的。”然而大量研究表明：仅仅30％的大规模企业并购真正创造了价值，依照不同的成功并购标准，企业并购的失败率在50％到70％之间。并购既是企业成长壮大必须采取的方式，又是复杂程度高、风险大的战略活动，尤其是跨国并购。

  面对诱人的海外并购机会，我国企业应保持头脑冷静，稳固国内市场，盯住海外市场，苦练内功，等待时机。

  其一，要坚定“走出去”的信心。

  早在1998年，海尔集团就提出了“走出去，走进去，走上去”的“三步走”国际化战略。此后10年，海尔集团已基本实现“走出去”。20余年的海外扩张，使得海尔在全球建立了29个制造基地、8大产业园。在目前全球前30大家电市场上，差不多都有海尔的产品。毫无疑问，我国企业已经意识到迈开脚步走出国门的必要，并且也具备了一定的实力。

  其二，做好并购战略规划。

  我们对待海外并购应慎之又慎，如果仅仅图价格便宜而急于抄底，风险将不可避免。一次成功的海外并购需要跨越法律、文化、管理上的重重障碍，天时地利人和，缺一不可。在出手前，我们一定要想清楚，自己需要什么？在并购时能给自己带来什么？想清楚这些根本的战略问题，方能谋定而后动。

  其三，避免盲目扩张。

  国际金融危机爆发后，不少企业海外并购的热情骤然高涨。但企业家应该明白，如果不能将这些资产整合进自己的产业链，就会背上沉重的包袱，消化不良。

  其四，重视社会环境和法律制度的影响。

  在我国企业出海途中，一定要认真学习目标市场所在地的经济、政策和法律环境；结合企业本身的特点和发展战略，慎重选择目标企业。

  其五，注重文化融合。

  印度Tata集团近5年来进行了30多起海外并购，基本上都获得了成功。他们成功的一个重要原因是印度企业在海外并购时强调融合。我国企业的海外并购之路，还需花力气去克服不同地理区域的文化障碍。

  其六，培养国际化的人才。

  要成功完成海外整合与转型，国际化的人才不可或缺。而培养一个全球化的经营人才，至少需要10年的时间。我国企业只有通过海外扩张过程逐步培养和积累人才，放权给海外部门的外籍员工，才能保证充分的国际人力资源供应。

  此外，大型并购中，整合是关键。如何整合并购企业，这是并购过程中最关键的一步。

  由于缺乏管理海外企业的经验，一些企业高薪聘请原来或当地员工来管理企业。但效果往往不如预期好。因为当地员工想知道新的我国股东会有哪些高招来促进企业发展。而保留原有的领导班子，给出的信号是“一切照旧”，这对企业的转型没有好处，也无助于我国企业学习西方企业的先进管理经验。

  建立一个稳固的整合管理体系，是并购过程中最为漫长和困难的一步，要真正实现把我国成本优势和海外品牌优势发挥到最好，需要我国企业从根本上改变原有的管理理念和商业运作模式，站在国际资源整合的高度来看待企业的发展。