2001年12月，36岁的卢桂菊在北京市面向全国招聘副局级领导干部和企业高管的角逐中脱颖而出，挑起了北京城建集团总会计师的重担。8年来，卢桂菊已伴随北京城建集团的超常发展而迅速成长为我国新时期财会战线的一位优秀人才。

  北京城建集团是集工程总承包、房地产开发、设计咨询、经营生产和资本运作于一身的大型综合性建筑企业集团。这个创建20多年的军转工企业，在举世瞩目的奥运工程建设中承建了国家体育场（鸟巢）、国家体育馆、奥林匹克篮球馆、奥运村、T3航站楼等41项奥运场馆及其配套工程。

改善集团融资环境

  在当今建筑企业的竞争中，存在着“工程未动，资金先行”的规则。卢桂菊上任伊始，即以最大努力改善集团的外部融资环境。

  过去，城建集团仅与中国建设银行合作，企业发展深受融资能力所限。为改变这种状况，卢桂菊一次次上门拜访、谈判，先后与工行、农行等18家银行建立了密切的合作关系，获得了多家总行级重点客户优先放贷和信用担保资格，企业授信以年均15亿元的规模增长。2008年，授信总额达212亿元；2009年6月，又上升至238亿元。

  庞大的授信规模，增强了企业的谈判、竞标能力。2003年，北京市人民政府面向国内外进行奥运重点场馆法人招标，引来国内外建筑巨头参加竞争。卢桂菊率财务人员与6家银行签订了支援奥运建设的“合作意向书”，出具银行存款证明和银行保函，营造了一种资金保障的强势。城建集团一举拿下了3个标4个项目————国家体育场、国家体育馆、奥运村、奥林匹克篮球馆。在其他场馆和奥运配套项目竞标中，城建集团拿下了首都机场T3航站楼等重点项目，承建的奥运工程及配套工程总数达41个。

  有了坚强的财务后盾和资金保障，城建集团圆满完成了各项奥运工程建设，鸟巢、T3航站楼等工程成为世界建筑界的经典之作，卢桂菊也被人们誉为“舞蹈在钢筋混凝土之上的总会计师”。

“风险控制”控制经营风险

  北京城建集团总资产达到360亿元、年经营额达300多亿元。卢桂菊创立的“风险控制”控制住了企业经营风险。

  风险控制对建筑行业尤为重要。随着我国《企业内部控制基本规范》的出台，加强企业内部控制已成为企业总会计师们的共识。尤其对于城建集团这样一个拥有120余家法人企业、24家分公司（事业单位）的大型集团公司而言，内控的重要性不言而喻。

  为此，卢桂菊一是推行全面预算管理，严抓预算编制、执行、监督和考核，使财务收支明晰可控。二是依托科技手段，打造“银企直联”的资金信息管理平台，实时查询集团及成员单位银行账户状况，及时发现和避免非正常经济活动。

  卢桂菊针对企业经营活动中日益频繁的各种担保行为及其潜在的担保风险，出台了《集团公司担保管理暂行办法》、《对外承包工程保函管理办法》，规范了担保的程序和权责。《办法》的出台和实施，使充满风险的担保活动有了安全保障，使集团担保风险降到最低，迄今集团未发生一起违规担保或由担保引发的赔偿案例。

财务建设重中之重

  作为企业总会计师，卢桂菊始终将基础财务制度建设作为重中之重。

  为解决企业存在和遗留的财务问题，建立良好的内部经济秩序，她从抓基础工作入手，依据国家颁行的企业会计准则，先后组织编写了《城建集团施工企业会计核算办法》等10个内部规范性文件，使企业财务工作走上规范化管理之路。她主持编制和实施财务预算制，将企业庞杂的现金流入流出全部纳入预算管理范围，各种支付行为严格按预算执行，从而有效控制了经营成本和资产流失，实现了国有资本的保值增值。