领导力建设是企业成长、变革和再生的关键因素，特别在面对重大环境变化时，企业领导者个人及团队的领导力，在推动组织变革中至关重要。

  任何企业的发展都要经历创业阶段、运营阶段、管理阶段及文化融合阶段4个阶段，目标、市场、品牌、资源、运营体系、管理体系以及文化7要素犹如钟表的表芯，即系统；横向的分针代表着竞争力；纵向的时针代表着控制力；这些元素共同构成了企业系统力时钟。创业时，这个钟在企业领导者的心中，创业者以“报时人”的形象出现在企业；当领导者关注团队和组织成功，企业系统力建设处于打造“报时钟”阶段时，企业也就过渡到自动报时阶段。

  青啤当前处于“自动报时”阶段，在这一阶段，有了流程和制度保障，各级管理者和经营者有了更充分的运营管理决策权。那么，我们该如何不断地提升领导力，带领团队在和谐的文化氛围中充分实现每个人的价值，共同推动组织目标达成呢？

  我的感受是可以从组织能力成长“三部曲”中找到答案。在创业阶段后，企业要经历运营阶段、管理阶段及文化融合阶段“三部曲”，不同的发展阶段，需要不同的个人能力和组织能力与之相适配。

  在运营阶段，领导力建设的重点是专业化核心能力以及职业经理人的专业素养。做职业经理人要做事业型的而非“打工型”的，打工型经理人与事业型经理人的根本差异在于“职业”与“事业”的区别，也反映了两者基本价值理念的不同，从而导致了行为方式的不同。

  在管理阶段，企业领导力建设的重点是从战略高度思考个人以及团队的未来，注重管理者修炼，迅速提高领导力以带领团队成功。这一阶段，管理者要敢于让部下成功，保持自己的学习力和创新力。

  从获得个人成功过渡到带领团队成功，管理者的自身角色也从业务骨干转型为团队领导。管理者的眼界、素养及技能等也要相应提升，在经营范围上要从岗位变成组织，在业绩标准上要从个体变成团体，在核心能力上要从专业化能力转向用人能力，在工作方式上要从努力变为借力。

  希望团队成功并能参与决策需要两个条件：一是建立共享目标。管理者首先要将共享目标界定清楚，并让每位成员了解这个目标，明确自己在目标下的角色和利益，否则空谈团队精神毫无意义。制定共享目标必须要底线明确、任务明确、资源配置重点明确、最大化地把握准确机会。二是领导者必须具备团队合作意识。一个不愿传球给队友的人，自己也不可能获得持续成功。管理者除自己具备团队合作意识之外，更要在组织内通过制度建设、文化营造创建一种氛围，在制度规则的约束下被动协同，在公司文化的感召下主动协同，在被动协同和主动协同的有机结合中让协同成为一种习惯，打造组织整体的协同能力。

  在文化融合阶段，企业领导力建设的重点是建立基于共同愿景和价值观的团结、协同、有竞争力的组织。靠共同的价值观、共同的目标引导大家，靠明确的职责定位和清晰的流程让大家协同起来，这样才能真正彰显系统驱动下的发展能力。

  任何事物都必须在合适的土壤环境中才能生存和发展，为实现这一阶段的目标，企业应当通过建立制度和营造氛围，为卓越领导力培养创造条件。我认为，持续的、卓越的团队领导力有赖于企业的“内生”力量，即形成企业自己提升领导力的能力。这就是文化融合的力量。

  提升“内生”团队的领导力要关注四方面的问题：从组织层面构建系统的领导力发展计划，并做到计划和实践执行的统一；识别并甄选出高潜质员工，形成企业后备人才库；提升潜质，重在实践；建立相应的机制、流程保障。