编者按 中国诚通控股集团有限公司（简称诚通集团）自2005年6月被国务院国资委确定为国有资产经营公司试点单位以来，探索了利用资产经营公司平台推进中央企业改革、重组的操作方法和运作模式，它的成功经验也证明了国资委开展资产经营公司试点工作是十分必要的，是推进国有资本调整优化的有效途径。本报派出采访组，就诚通集团的试点工作进行了深入调研。

  在国务院国资委管辖的136户中央企业中，论规模，中国诚通控股集团有限公司只能算是“小个子”。但是，就是这样一家脱胎于物流企业的“小个子”，成为国资委董事会、资产经营公司“双试点”企业，几年来一步一个脚印，扎扎实实地干出了名堂。

  作为国资委资产经营平台，2005年以来，诚通集团陆续接收和托管了中国普天集团8户困难企业、中国寰岛集团、中国唱片总公司、中国国企合作公司和华诚投资管理公司。其接收、托管三级以上的企业达70多户，人员1.8万人，接收账面资产30.14亿元。这些企业因多种原因经营陷入困境，涉及资产整合、人员安置和企业发展等多方面棘手问题。诚通集团对这些企业分类指导，因企制宜，精心制定解决方案，在退出重组、孵化培育、妥善安置职工等层面做出了创新实践，确保了企业发展与社会的和谐稳定。

因企制宜 定制个性化解决方案

  从公司成立以来，诚通集团就与解决困难企业问题结下了不解之缘。

  1992年，19家原物资部直属企业组建成集团。受宏观经济形势影响，大部分企业濒临困境。2001年、2003年，诚通集团所属中国资产经营管理公司先后接收11家军队保障性企业。2003年，诚通集团成立中国新元资产管理公司，将集团所属76户困难企业剥离进去，通过破产、关闭、改制或产权转让、重组为老干部管理平台、歇业、托管、划转、存续经营以及待定共计9类，不仅解决了亏损企业对经营正常企业的拖累，而且探索了专业化推进困难企业退出的路子，也锻炼了一支队伍。

  诚通集团董事长、党委书记马正武告诉记者：“这个磨砺的过程使诚通拥有了处理退出企业的宝贵经验和能力。”

  以2005年接收中国普天集团8户困难企业、托管中国寰岛集团为起点，诚通集团承担起中央企业重组布局调整、国有资产结构优化整合的重任。

  诚通集团工作组对中国普天集团移交的企业经过做“CT”一样的精细“扫描”：8户企业基本扭亏无望，经与接收企业共同研究，诚通集团制定了8户企业改制、破产工作总体方案。目前8户企业的退出工作基本完成，累计分流11685人，占职工总数的99.9％。

  “破产是为了再生，只要平稳退出，就是科学发展。”马正武表示。

  在整体托管中国寰岛集团公司后，诚通集团总裁洪水坤亲任工作组组长，制定了一整套以快速实施债务重组、盘活资产为核心的重组方案。2006年8月，寰岛集团托管任务完成并入诚通集团。截至目前，寰岛集团净资产从2005年底的—1.6亿元增加到5亿元左右，步入发展新阶段。

  “业务有专业性，但资产的盘活、人员关系的调整则有共性。”马正武说。对不同类型、不同情况的困难企业，诚通集团根据企业实际，分别制订个性化的解决方案。其核心是通过生产要素的重新组合和机制的改造，对原有的业务板块进行重新洗牌。

人资分离 实现要素重新组合

  国企改革是一项世界性难题，困难企业首先要解决的是“人往何处去，钱从哪里来”？

  在马正武眼里，困难企业问题就出在人和资产的“要素配比”上。在接收和托管企业、进行资产处置的过程中，诚通集团首先注重的是“人、资分离”，原则是“政策允许、企业接受、员工满意”。其在探索国企改革成本支付原则方面较好地解决了实际操作中的难点问题。

  “在人员安置上，不是简单地分流职工，把富余员工推向社会，而是坚持以人为本，有情操作，把安排职工再就业作为首要工作来抓。”洪水坤总裁介绍说。在当时国有资本金预算暂未落实的情况下，诚通集团累计垫付资金2.9亿元，先后支持寰岛集团完成了几项重大债务重组项目；帮助普天8户困难企业和中唱总公司解决上万名职工的基本生活保障问题，保持了企业和职工队伍的总体平稳。

  在央企离退休人员还不能完全实现社会化管理的情况下，诚通先后搭建了多个离退休人员管理区域平台，在集团层面建立了对离退休、内退人员进行集中管理与服务的诚通人力资源有限公司，对离退休人员进行专业化管理，该公司总经理肖茵对记者说：“对这部分人员进行专业化管理是个方向，孕育着大的市场空间。”目前，该公司分布在全国的20多个离退休人员管理机构，搭建起人力资源平台，为人资分离奠定了基础。

  在资产分离上，诚通集团采取了3种方式。一是形成或进入优势企业：通过股权经营实现价值；二是培育孵化企业：公司制改造，引入外部投资者，实施产业整合，上市或引资退出；三是退出困难企业：要素分离后通过产权退出、资产出售、破产关闭等方式发现价值。

  “人资分离的根本目标，是人员稳定，实现资产价值的最大化。”马正武表示，“坚持以再生为主，少破产关闭，多救助整合，孵化发展接收企业；坚持集中整合运作，优化资源配置；创造条件与资本市场对接；实现资本流动、升值。”

  宛如“魔方”一样，普天集团8户企业中的3户实现人资分离、资产内部整合，有效资源陆续进入诚通集团物流、旅游、养老等相关产业。

专业化市场化 可资借鉴的成功运作模式

  近几年来，诚通集团不仅没被困难企业拖住发展步伐，还实现了经营规模的快速增长。2008年与2003年末相比，集团利润总额从0.5亿元增加到4.5亿元，资产总额从75.7亿元增加到212.9亿元，营业收入由65.5亿元增加到317亿元，名列中国物流、仓储、运输、配送服务业第3名。

  据马正武介绍，这一运作模式可概括为：在国有资本预算和相关政策的支持下，通过资源接收、员工分流与安置、资产处置变现与整合、资金注入、引入战略投资者以及企业改制等手段，盘活资产，实现资产变现收益，或形成优质资产并壮大成为骨干企业和支柱企业，或进而通过资产的资本化、证券化实现价值增值，并以这些收益为基础，不断地开展资产经营工作，形成资源接收→资源整合→资产处置变现、形成优质资产或支柱产业或骨干企业→资本化证券化→获取增值收益→资源再接收的良性循环。

  为确保这一模式行得通、能成功，诚通集团在体制机制建设方面还做出了创新的探索。诚通集团总裁洪水坤告诉记者，首先，搭建了产权管理平台、人力资源平台以及资产处置整合平台3个资产经营功能运作平台。其次，制定和完善运作制度，建立资产经营操作规范。第三，调整总部组织管理架构，锻炼形成了一支专业团队。

  为实现到2012年成为侧重为中央企业布局调整服务、市场竞争能力强的国有资产经营公司的发展战略，马正武告诉记者，诚通集团将坚定资产经营战略，实施分类指导，实现由资产经营到资本经营的转变：发展壮大支柱骨干企业，努力做大做强做优，成为本行业前3名；重组培育孵化有增长潜力的困难企业，积极谋划发展路径，尽快实现资本增值；退出整合不适应市场的困难企业，平稳分离生产要素，加快推进要素重组。