乙烯行业有一个多年无法改变的惯例，新装备投产不久需要停车消缺。所谓消缺，是对装备试运行中暴露的问题进行重新调试，这在业内被称为投料试车，只有通过试车才能使整套装备得以很好的磨合。看似没有任何疑问的程序背后，却意味着企业为此要多付出巨大成本。装备一停，至少10天，期间的成本损失对于百万吨规模乙烯企业来说，就是要多付出上亿元的试车费用。

  当茂名石化百万吨乙烯改扩建工程投料试车时，公司总经理李安喜率领公司团队进行了一次冒险。公司决定不再沿袭惯例停车消缺，而是直接投料开车，从试车到开车，一字之别，如果成功，将节约至少1亿元费用；如若失败，那将付出更为惨重的代价。为了确保成功，公司提早介入，精心准备，组织生产人员分系统、按专业对各装置化学清洗、吹扫、气密、联动试车等方案进行持续完善和优化，稳步推进，最终乙烯改扩建各套装置均实现一次开车成功，新装置连续平稳运行1年才停车消缺，创造了国内大型乙烯装置开车新记录。

  像这样“抠”成本、增效益的事，在茂名石化有很多。

  茂名石化精细管理的精髓，叫“抓两头、促中间”。“抓两头”就是一头抓原辅材料采购管理，另一头抓销售管理；“促中间”是指把物耗能耗降低一点。

  石化企业的原材料首先是石油，茂名石化炼制的原油近90％靠进口。他们积极寻找新的油种，因为新油种不被广泛认可，价位往往可以压得很低。同时合理选择计价期，通过时间差来选择阶段性最低价格。2007年，公司进口原油1092万吨，采购均价比全集团采购均价1桶低2.77美元，比上年节约采购成本7.47亿元；2008年的公司采购均价也是中国石化集团最低。

  针对一度炼油自销产品价格比同区域兄弟企业低的状况，公司对销售部门提出了“贴近市场、灵活经营，细分市场、细分客户”的要求，加大炼油自销产品的销售管理力度。2005年公司提出了“三七开”的要求，即销售给中间商的产品占30％以下，销售给终端客户的产品占70％以上。通过优化客户结构，终端客户销售比例由过去不到60％提高到75％以上。按每年350万吨自销产品计算，每年直接销售到终端客户的产品较过去增加70多万吨。按中间环节价差50元／吨计算，每年增效3500万元。

  至于“促中间”，茂名石化也做足了文章。一艘300吨运量的油轮，卸载完毕后挂在油舱壁的剩余原油在数十吨以上，一年下来总量惊人。过去剩余原油被认为是正常的损耗，茂名石化决定把挂壁的剩余也挖掘出来。由于这项工作对外国油轮是额外的负担，能否得到他们的配合很关键。于是，茂名石化与外国油轮加强沟通，赢得了外国船员的支持与合作。

  优化内部资源配置，优化装置检修，加强节水减排管理，是茂名石化降低物耗能耗的核心。2008年完成公司级优化项目19项，实现增效3.17亿元。优化工作促进了炼油化工经济技术指标的提高。2008年炼油可比综合商品率94.7％，比2004年92.71％增长了1.99个百分点，相当于增加商品总量26万多吨。

  几年前，在中国石化五大炼化一体化企业中，茂名石化还排在最后一位，而现在精细管理已让茂名石化跃升到第一位。今年，茂名石化按照“更专业、更精心、更细致”的理念，全面推行精细化管理，1至6月实现利润38.8亿元。