前不久，河南煤业化工集团于重组半年后交出这样一份答卷：今年1至4月，实现营业收入290.7亿元，占全省省管工业企业营业收入总额的42.3％；实现利润16.2亿元，占全省省管工业企业利润总额的83.9％；固定资产投资35.7亿元，占全省省管工业企业投资总额的52.6％；资产总额达到868.7亿元，占省管工业企业资产总额的35.4％；在岗人数增加了3000名。

  这些成绩来之不易。面对国际金融危机的挑战，该集团通过改革创新、攻坚克难，实现了重组后的初步融合，在做大做强国有企业道路上奋力前进。

  对河南煤业化工集团的管理者来说，这次重组挑战重重。这个由永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化、省煤气集团5家国企重组而成的“煤化航母”，去年12月5日揭牌成立，成为河南省最大的国有企业：17万名员工，每个月仅员工工资开支就达5亿元；下属各类公司逾300个，几乎覆盖了河南省所有地市；产业类型除煤炭、化工外，还涉及装备制造、有色金属、矿建安装、物流贸易、高新科技等多个领域。

  同时，该集团组建时正遭遇国际金融危机影响不断蔓延，国内外市场需求萎缩。当时，能源原材料市场正处于低谷：甲醇价格从每吨3900元一路下跌到1700元，多晶硅价格从每吨330万元下跌到60万元，煤炭、钼、铝等价格也跌到低点。化工产业全线亏损，有色产业利润微薄，在建项目资金纷纷告急。

  再看看重组进来的企业，成立时间有的相差近百年，文化理念、管理方式、行业特点各异，怎样才能在融合的同时保持正常生产经营从而实现更大的发展？

  河南煤业化工集团的发展首先面临的问题就是解放思想、转变观念。

  年初的一次大会上，焦煤集团党委副书记张延明一上任，就点了韩王的名，“韩王的精神可贵，但观念陈旧。外面的世界很精彩，应该向外看、出去闯。”

  猛击一掌，韩王公司警醒了。思想的转变带来了经营的变化：在煤炭产量上，变少出稳产为加快回采，随时准备向新的矿井转移；在资源整合上，变一味守摊为主动出击，先后到山西大同、河南辉县去洽谈合作办矿；在分配机制上，变平均主义为激励高产。今年一季度，韩王煤矿原煤生产达43871吨，比去年同期增加了22981吨，盈利122万元，而去年一季度的数字是亏损514万元。

  重组伊始，煤业化工集团推出了独特的企业文化体系，以“用心做事、追求卓越”的核心价值理念引导员工，通过文化理念的“软融合”来促进产业板块的“硬融合”，最后实现整体上的深度融合。

  河南煤业化工集团董事长、党委书记陈雪枫说，要想做好国企重组，就必须做到系统集成、优势互补，实现“1＋1＞2”的倍增效应，通过深度融合，全面提升管理，通过解放生产力，盘活生产要素，激发内在活力，实现各种生产要素价值的最大化。

  该集团提出“两调整两提高”，即通过调整优化产品和产业结构，提高经济增长的速度和质量；通过调整优化人力资源结构，提高员工队伍的整体素质。在操作中，他们打破地域和单位的壁垒，把集团内所有生产要素按市场规律和发展需要重新排列组合，初步建立和完善了内部技术市场、物资供应市场、物流商贸市场、人力资源市场。永煤公司为中原大化借款和担保2.5亿元，帮助其克服生产经营中的困难，迅速遏制了其亏损势头；集团公司从永煤抽调技术骨干帮助焦煤解决赵固一矿选煤厂试运转中的疑难问题。过去一直没有解决的赵固一矿铁路专用线问题、中新化工100万吨甲醇项目、中原大化原料路线改造项目等，也都在集团的统一调配下迅速解决。通过加强内部管理、有效配置资源，年产240万吨的赵固一矿今年5月正式竣工投产；原来一直严重亏损的中原大化、煤气公司，也在今年4月份实现扭亏为盈。

  重组后，通过全面推行内部市场化管理，河南煤业化工集团各单位采取划小核算单位、成本倒算细分、明晰考核指标、指标量化到人等多种方式，强化经济核算意识，变从前的“干得糊涂”为现在的“干得清楚”。

  在鹤煤五矿，内部市场化管理使员工人人“当家虑事”、个个“精打细算”。原来员工采完煤就走，现在每个班组都要把当班所用的材料逐一对照、登记、回收，算清本班的消耗材料、采煤吨数和工程质量情况，舍不得丢掉一根联网绳、埋压一块背木。一季度数据显示，集团整体原煤制造成本为每吨242.15元，与去年同期相比，每吨成本下降了25.83元。

  记者在采访中发现，河南煤业化工集团的重组已进入实质阶段。6月20日，化工、装备制造、有色金属等多个事业部将挂牌运营，这标志着企业战略重组时所构想的构建煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿建、实业的“4＋3”产业格局已初步完善。目前，他们正在向今年营业收入达到1000亿元、实现利税100亿元，成为河南省第一个煤炭产量突破5000万吨的煤炭基地目标大步迈进。