近期，我们两次出手并购，一次是并购烟台啤酒，一次是并购趵突泉啤酒。两次出手的模式不一样，并购烟台啤酒体现了我们市场控制工厂的一种理念，并购趵突泉啤酒体现了我们以无形资产带动有形资产的理念。虽然模式不一样，但有一点是相同的，就是这种扩张不仅仅是资本性的扩张，更是系统力的扩张。两个项目进来后，我们都很快将之融合在系统中，使之很快产生出应有的效益。

  什么是系统力？我认为是企业整个系统的文化力、管理力和运营力的化学反应。系统力由7层基础构建，第一层就是市场化的竞争理念，它解决的是为谁服务的问题，企业就是为消费者服务的，让消费者高兴，你才有钱赚；第二层就是明确的市场战略，是解决你在哪里为消费者服务、为哪些消费者服务的问题；第三层就是产品，包括产品的品牌、品类、品种，解决的是你用什么为消费者服务的问题；第四层是资源，资源包括软资源、硬资源，解决的是你用什么资源为消费者服务的问题；第五层是运营体系，也就是以供应链为主线的体现价值链竞争的运营体系，解决的是你为消费者服务的方法是什么的问题；第六层就是管理体系，包括风险管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等一整套的管理体系，解决的是你如何更高效、更优质地为消费者服务；第七层就是文化，解决的是你用怎样的价值观为消费者服务，你在为消费者服务中传递怎样的价值观。这7层基础层层相扣，相互影响，缺一不可，并融会贯通形成一种系统的力量。

  青啤一直致力于打造这样的系统力。以前，青啤的基础理念是生产导向的，市场是模糊的，产品是单一的。现在，我们经营理念做了市场化的导向调整：为消费者创造快乐，消费者的喜好是最高的质量标准。理念发生变化后，市场也清晰了，产品整合、资源都得到了改善，我们的硬资源比如融资能力，我们的软资源比如人力资源体系也是比较强的。在运营体系层面，我们以供应链为主线，以两个运营中心为主体，以信息化做平台，搭建了一个跨组织边界的、从采购一直到终端的供应链系统，并且不断进行有次序的优化，从而实现我们的高效率和低成本。在第六层的管理体系上，我们的风险管理、战略管理、业务管理、时钟管理等一整套体系，也是比较完备的。我们的企业文化是在“成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司”愿景的推进下的文化体系。这7层基础建好了，青啤100年的发展基础就有了，这个大楼就可以盖100、200层，可以快速地一天盖一层，也就是说青啤拥有了系统力，才有了快速发展的基础，企业才敢于快速发展。

  在系统力的7层基础中，从第一层到第四层，是创业阶段企业要完成的。我国的企业大都完成了这个阶段，现在不少民营企业都在向第二阶段过渡。部分企业在向第六层————管理体系发展，但是形成管理模块的多，形成完整体系的少。也有少数企业开始触及到文化，但往往离真正的文化力差距甚远。

  文化是一种力量，对内有凝聚力，对外有吸引力，这样才有竞争力。对于经营企业的人来说，完成了第一到第四层的目标，是创业型的企业家要做的事情，叫创业家；进入到第五层有了运营体系才叫企业家；当到了第六层的时候，就是一个大企业家；当达到第七层整个系统健全的时候，这叫事业家。创业家是为自己赚钱的，企业家是为大家赚钱的，事业家是为社会创造财富的。所以，系统力是一个可以支撑企业做大、做久、做壮的体系。

  系统力外化在市场竞争中，体现的是精准、有序、迅速、创新等元素。譬如精准，有了管理体系对费用的管理，你的费用投放到市场上，就会避免狂轰滥炸式的粗放经营，而是充分体现它的精准度；譬如创新，大的如并购趵突泉啤酒的模式创新，小的如组织一次会议的形式创新，都会层出不穷。这些，都是企业系统力所提供的强大动力。所以，系统力决定着企业的竞争力，决定着企业是否能真正基业常青。 （本报记者 刘成整理）