优秀的企业是无论在有利还是不利的经营形势下都能取得良好发展的企业。这就要不断适应新情况、新形势、新问题，因地制宜制订自己的发展战略，集中有限资源，把自己的优势最大限度地发挥出来。

  国投是一个国有投资控股公司，原来实力并不是很强。但这个企业始终围绕一条主线进行投资，就是围绕国家发展的需要，在关系国计民生的基础性、资源性产业和高新技术产业领域投资，在中西部集中投资，发挥国有资本的引导作用和结构调整作用，国投得以快速发展。在这个过程中，国投按照国家产业政策，实现跨行业、跨地区、跨企业的产业结构调整，企业规模和效益持续快速增长，总资产由2003年的733亿元增长到2008年的1758亿元，增长140％。

  近年来，在发展实业的过程中，国投也曾感到过困惑。历史形成的煤炭、电力、港口等业务似乎并无联系，而每一个领域都有更为专业的大公司与之竞争，其对实业的专业化经营管理经验并不充足，而那些专业的电力或煤炭企业也在加强自己的投资功能。作为老牌投资公司，面临的问题是如何找到自己的定位和优势而不是在发展中丧失优势。国投在积极提高集团化、专业化管理能力的同时，也在针对自己的特点寻找科学发展道路。

  国投在思考中发现，自己在中西部省份投资项目的特点自然形成在一个区域的产业投资布点，加强区域内投资的有序开发可以强化区域发展。中西部资源富集区恰恰最需要生态保护，“资源饭”要吃得持久要发挥最大效益，就必须根据产业特点有选择地实施就地转化，延长产业链条，大力发展循环经济，实现可持续发展。国投在“二次创业”中致力打造煤电港运产业链，将分布在不同区域的煤矿、电厂、铁路、港口等项目彼此间串起来，初步形成了一条完整的产业链和价值链，发挥了协同效应，提高了投资效益，增强了抵御市场风险的能力。在国际金融危机到来之前的两年，国投的“一流战略”、“区域战略”、“协同战略”、“循环经济战略”，加上“走出去战略”，五大战略渐渐清晰。当国际金融危机带来的不利影响开始显现的时候，国投正在探索以打造产业链为核心，如何在几个战略的执行层面更加细化（如探索煤炭业务的集中采购，供应自己的电厂），如何把区域战略与协同战略、循环经济战略结合起来（如在新疆、山西把煤炭、电力和铁路项目结合起来，实现一个区域内的协同，煤电联营把废气废渣吃干榨净），如何在更大范围内打造产业链，发挥协同效应（如中西部的资源项目与东部、南部的港口串起来）。

  在中西部发展关系国计民生的基础性、资源性产业和高新技术产业的一条主线，和打造产业链、发挥几大战略的实践，使国投在不利的外部环境下，仍然利润收入不减。

  从国投的实践我们可以初步得出几点结论：一、企业发展要与国家建设需要相结合，以求发展得又好又快。二、企业发展要遵循全面协调可持续发展的原则，片面的掠夺式的开发不会持久。三、战略要因地制宜，并随着外部环境变化不断调整，要善于把特点变成优点，把自己的优势发挥出来。