记者日前从深圳市龙岗区贸工局获悉，华为技术有限公司2008年全球合同销售额230亿美元，工业增加值约386亿元，同比增长约22％。在当前国际市场形势下，华为产品外销稳步增长，这与华为对外不断加大开拓市场力度，为客户做好服务；对内练内功，正视自身差距，持续进行改进是密不可分的。

营销：以速度取胜

  华为公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争。中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，华为不得不在市场的夹缝中求生存。

  刚进入海外市场，华为只有比竞争对手更快满足客户需求才有机会。海外合同要么交付要求比较急，要么需求特殊，需定制开发，研发、供应链等只有赶时间、抢进度，全力以赴才能抓住市场机会。比如，因为比别的公司项目实施周期快3倍，华为才获得了服务泰国AIS公司的机会。

  据华为一位常年在国外工作的相关负责人描述，为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，他们冒着室外60摄氏度的高温进行现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多坚持不懈的努力，终于开通了华为全球第一个3G商用局。

  在当前国际金融危机环境下，华为的客户也面临着很大的压力和挑战，华为更加需要聚焦客户，为客户做好服务，持续给客户创造价值。

管理：以优质高效为本

  信息产业如今正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。

  质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求是华为长期坚持、努力的方向，要实现这一目标，就必须进行持续的管理改进，提高工作效率和人均效率。在管理上，华为和西方公司有着较大的差距。持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。端到端流程就是以客户需求为始，到满足客户需求为止，为客户提供优良的产品和服务。

  西方公司有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。因此，华为在激烈的竞争中摸爬滚打，华为也由此意识到了管理的重要性。

  1998年，华为引入西方大公司的实践，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量管理等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展开了合作，引入西方的管理实践。在流程、组织、IT建设等方面持续努力推动管理改进，把公司业务管理体系聚焦到为客户创造价值这个核心上。

  华为的国际化的运作、管理、产品与解决方案、服务能力、产品质量取得较大进步，达到了欧洲等领先运营商对主要合作伙伴的要求，要进入世界发达运营商的采购商名单，就必须通过他们的严格认证。

技术：以专业为生命

  世界一流运营商对供应商的认证，分为一般供应商、主要供应商、战略合作伙伴等几个层次。合作层次越高越紧密，对供应商的要求也就越高。他们对其战略合作伙伴的认证评估非常严格。欧洲发达运营商自2003年起开始对华为进行供应商评估，经过长达数年的严格认证，认为华为在很多方面已达到业界水平，并达到了其主要供应商的要求。至今，其仍保持对华为的年度复核，华为的持续改进与良好交付得到欧洲众多运营商的认可。

  目前，华为已通过多家国际知名电信运营商如英国电信（BT）、法国电信（FT）、沃达丰（Vodafone）、德国电信（DT）、西班牙电信（Telefonica）等的认证。华为的管理已能基本满足欧洲运营商的主要供应商的要求，支持了欧洲市场的拓展。

  通信行业是标准化程度非常高的行业，主流标准占据90％以上市场份额，为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取了“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，通过主流标准中的积累基本专利，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。

相比于西方跨国竞争对手几十年、甚至上百年的历史积累，华为在知识产权上的积累仍存在着差距。华为尊重他人专利，遵守和运用国际知识产权规则，通过专利许可谈判，至今华为已与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者，如爱立信、诺基亚、西门子、北电、阿尔卡特、高通等公司达成IPR交叉许可协议。通过交叉授权、合理付费，为全球市场拓展扫清了道路，因此也获得了更大的市场空间和更快的成长。