宋志平找到海螺集团的老总，希望海螺把其在徐州的万吨生产线卖给中国建材，当时没人觉得这样的生意能够做成。结果出人意料，徐州海螺成功变身徐州中联。 

  记者：可不可以这样理解，收购徐州海螺，中国建材和海螺都是赢家？

  宋志平：应该说中国建材和海螺的这场合作，开创了我国大型企业在联合重组中合作共赢的先河，也标志着我国大型水泥企业和企业家正在走向成熟。我们和海螺的共识是，作为大企业，有责任推动水泥行业整体效益的提升，有责任推动行业健康发展。

  在合作中，海螺将出售万吨线获得的收益集中到它的控制区域去强化市场，中国建材在徐州形成了自己的核心利润区，地方政府也从企业效益的提升中得到了更多税收，取得了共赢和多赢。

  按照发改委关于要进行以大集团为主的区域性重组的意见，我们在联合重组中立足全局，有所侧重，理性协作。

  记者：您目前的想法是要把中国建材的水泥用3年左右做到年产量3亿吨，那么3亿吨以后呢？水泥行业今后的发展方向是怎样的？

  宋志平：以目前的基本情况看，水泥行业的可持续发展再不能简单依靠量的增加，而应该着眼于行业技术、品种和质量的提高，靠延伸产业链、增加附加值的方式使水泥行业保持良性成长。

  同样，中国建材的水泥整合也是阶段性的，从长远来看，中国建材将在做大做强水泥业务的同时，推动高标号水泥的发展，推动特种水泥的应用，推动商品混凝土的普及和水泥建筑制品的开发，从而使企业得到持续的成长。

  记者：当前应对国际金融危机的背景下，您对中国建材的联合重组有什么新的认识，对今后的发展有何展望？

  宋志平：从我们的实践看，联合重组提高了行业的集中度，提升了资源的配置效率，创造了企业快速发展的新的成长模式，是我国水泥行业由大变强的必由之路。

  在应对国际金融危机中，我国政府果断出台4万亿元投资计划，这对于水泥行业是及时雨、雪中炭，水泥行业是最先受益和最大受益的行业。在这种情况下，水泥行业更要抓住难得的契机，大力推进联合重组，果断淘汰小立窑等落后生产力。对新增产量要保持慎重的态度，应以合理布局为基础，坚决不能再乱铺摊子和搞重复建设；要以更长远的目标作为着眼点，以追求水泥行业价值和经济效益来取代简单靠规模扩张的成长方式。

  水泥行业也会像钢铁等行业一样，在联合重组过程中，形成对行业有主导力的大型企业集团，进而引导我国水泥行业的健康发展，提高我国水泥企业的国际竞争力。

  中国建材今后将进一步落实国家产业政策，按国资委的整体要求，继续稳定地推进水泥业务的联合重组，加大企业内部的管理整合，致力于建设具有国际竞争力的建材行业排头兵企业。