2月24日虽然还不是饮料销售的旺季，但专门经销娃哈哈产品的周锡雄还是忙得团团转。“公司6辆车全部在外面送货，每辆车一天要跑上4趟。”2000余平方米的仓库中堆满了娃哈哈产品，“3月份开始就是杭州的销售旺季，现在不压点库，到时候怕供不上。”周锡雄说。

  怕供不上货的还有娃哈哈集团销售公司总经理刘智民。“苏北市场2月份已经销了3亿元，但有一半还没有发货。”刘智民说，今年娃哈哈产品的销售量大幅增长，开年就呈现供不应求的态势，因此公司加快了生产线建设的步伐。

  同一天，在紧邻杭州的浙江海宁连杭经济区，娃哈哈的生产基地正在紧张地建设中。娃哈哈昌盛饮料集团有限公司总经理刘晔告诉记者，这里的两条饮料生产线2007年初投产后一直满负荷生产，“2008年9月开建了两条罐头生产线，现在已经部分试生产，今年开年又动工建设两条饮料生产线。”

  像这样的生产线，娃哈哈集团2008年开建了90多条，目前已有60余条投入生产，每天新增产能近1.2万吨，全部达产后将每天新增产能1.96万吨，这已接近去年每天的平均产量。“国际金融危机对我们来说是个机遇，我们今年的目标是营业收入突破500亿元，增长43.6％。”娃哈哈集团董事长宗庆后说。

  在国际金融危机的影响下，娃哈哈何以能够逆市飘红？宗庆后说，企业在危机面前“扛得住”，不是临时举措产生的短期效应，而是长期积累下的能量爆发。

快与慢

  2月14日，宗庆后出现在北京的一场招聘会上，面对把娃哈哈展台围得水泄不通的求职者，他宣布今年公司将新招7000名员工，充实到陆续投产的90多条生产线上。

  “由于新增生产线高度集中，新招人员主要集中在生产和销售一线。”宗庆后说，这7000个岗位，有4000个是生产岗位，2000个是销售岗位，1000个是研发管理岗位。

  一口气投下90多条生产线，大举招聘7000名员工，娃哈哈的举动在国际金融危机的背景下相当惹人关注。

  其实在20多年的发展过程当中，娃哈哈始终坚持“小步快跑”的原则。这家在全国拥有140多家子公司的知名企业，除了创业之初为了迅速扩展产能“小鱼吃大鱼”兼并了当时的杭州罐头厂之外，从来没有兼并过一家企业，每一家子公司都是按照已有的模式新建的。这样做虽然扩张慢一点，但无论是企业文化还是产品质量，控制起来都容易得多。

  “有多大能力做多大事。”宗庆后在接受采访时反复强调这一观点，在他看来，在基础没打牢之前快速扩张，未必是件好事。

  在这些年的发展中，娃哈哈有意识地放慢脚步，集中精力打造产品品牌，构建销售网络，积累研发实力。现在，娃哈哈的品牌已经家喻户晓，而一支7000人的销售队伍把网络直接建到了绝大多数地区的乡镇一级，多年的积累还为企业储备了充足的现金流和雄厚的研发实力。

  娃哈哈已经具备了“快”的能力。在公司的研发中心，长期储备着上百种新产品，一旦时机成熟，马上就能推向市场。7000人的专业销售队伍，再加上客户配套的销售人员近万人，这个庞大的销售网络能够在一周之内把新产品摆上遍布全国城乡的60万家门店柜台。

  娃哈哈看准了“快”的时机。一方面，农村消费水平提高使饮料需求迅速上升，另一方面，竞争对手放慢了脚步。更为重要的是，宗庆后相信，在经济不景气的环境下，饮料这种相对廉价的商品将迎来更大的市场空间，“人们无力支付大额消费，反而会扩大饮料、食品等大众消费品，从这个意义上说，国际金融危机对娃哈哈是一次机遇。”

  时机成熟了，条件具备了，娃哈哈果断地出手，大量扩建生产线，招聘新员工，就是顺理成章的选择。市场的表现已经证明了选择的正确性：娃哈哈在去年底销售淡季推出的一款新产品，月销售量已经突破400万箱；今年1月份，娃哈哈集团的利润同比增长了70％！

  经过长期的积累，才能具备快速扩张的能力，这就是快和慢的辩证法。坚持快和慢的辩证法，让娃哈哈在危机面前抢占了稳健发展的先机。

变与守

  在娃哈哈这家全国知名的企业，甚至连一家用来接待客人的酒店都没有，这多少有些出乎人的意料。但在宗庆后看来，这一点都不奇怪。

  “我们把精力都集中在主业上，做大做强，抵御市场风险的能力就比其他企业强。”宗庆后说，在娃哈哈的经营理念中，和“小步快跑”相对应的，是“专注主业”。20多年的发展，娃哈哈从来没有离开过饮料这个主业，“不管有多少更容易挣钱的机会，我们都抵制了诱惑，守住主业不放松。”

  这种“坚守”付出了非凡的努力，也收获了意外的惊喜。娃哈哈最初赖以打响品牌的钙奶、八宝粥等产品，至今仍是市场上的主力产品。众多饮料新品在激烈的竞争下往往昙花一现，娃哈哈的产品能够长期立于不败之地，自有它的道理。

  “产品品质没有变，但内涵发生了很多变化。”娃哈哈集团市场部部长杨秀玲分析说，以历史比较悠久的八宝粥为例，娃哈哈在最初的营养八宝粥基础上，先后推出了适合糖尿病人的无糖八宝粥，以杂粮为原料的田园八宝粥、紫八宝等产品，每一款产品的推出，都开发了一种潜在的市场需求。

  从创业初期的果奶开始，娃哈哈的产品涵盖了奶、茶、水、碳酸饮料、八宝粥等，几乎每一个品种娃哈哈都生产出了市场上的主力产品；从小孩到老年人，每一个目标群体娃哈哈都有相应的产品。这不仅扩展了娃哈哈的品牌影响力，无意中也提升了消费者的品牌忠诚度。

  “经过20年的发展，当初喝娃哈哈钙奶长大的一代孩子已经成年，而娃哈哈也推出了营养快线、HELLO—C等面向青少年、白领阶层的时尚健康产品。”杨秀玲说，娃哈哈不断开发潜在的市场需求，使产品针对不同的目标群体做到了全覆盖，大大提升了自身的市场竞争力。

  娃哈哈深谙变和守之间的辩证关系。他们守住主业不放，但不断推出新品；守住老品牌不放，但不断丰富产品内涵；守住老顾客不放，但不断开发市场的潜在需求。

  坚持变和守的辩证法，使娃哈哈舍得投入大量的资金在饮料的研发上。在娃哈哈集团，最“气派”的大楼是公司位于杭州下沙的科研大楼。位于这座楼内的国家级企业技术中心，不仅储备着上百种新产品随时准备推向市场，而且参与了35项国家与行业标准的制定，在饮料行业发挥了领头羊的作用。

  “我们每年都推出新产品，新产品利润贡献率达到35％以上。”宗庆后说，在坚守主业的基础上强化自主创新，不仅提升了娃哈哈的成本优势，而且走出了同质竞争、低价竞争的误区，让娃哈哈在危机面前抢占了创新发展的先机。

专家点评

练就基本功 抓住新商机

□ 潘承烈

  国际金融危机爆发后，一些企业业绩明显下滑，面临挑战，但也有一些企业经受住了考验，能在急风恶浪中独立潮头，继续保持平稳较快的发展态势，杭州娃哈哈集团有限公司就是这样一个引人注目的案例。

  2008年，娃哈哈的年产值328.3亿元，饮料产量832万吨，比上一年分别提高了27.2％与20.83％，继续保持两位数的增长。这一业绩确实来之不易。娃哈哈在国际金融危机中的表现，堪称“疾风知劲草”的鲜明写照。

  娃哈哈之所以能顺利“越冬”，其奥秘何在？

  集团管理者宗庆后从其20多年的实践中提炼的基本经验为我们提供了答案：娃哈哈人始终专心致志地抓住饮料这个主业不动摇，而且一以贯之，不满足于现状而精益求精地不断向更高境界攀登。

  面对这场罕见的国际金融危机带来的严峻考验，笔者发现，企业“御寒”能力和抗风险能力的培养锻炼决非一朝一夕之功，而是企业长期对企业素质与战略发展蓄势的反映。

  从根本上说，娃哈哈今天之所以能保持快速发展，正源于其“立足当前，放眼未来”的科学决策。

  所谓“立足当前”就是指一切从企业自身实际出发，实事求是；就是以国家的大政方针为导向，去获取商机；就是从我国国情民情的实际中找到自己的定位。但这都不是急功近利地只为眼前利益着眼，而是今天迈出的每一步都是为明天的更好发展打下基础。

  创业之初，娃哈哈就推出了儿童营养液。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告词，找到了孩子家长的潜在需求，从而找到了潜在的广大市场。后来，可口可乐与百事可乐两大国际巨头不断拓展我国城市消费市场，娃哈哈又从我国广大农村与农民生活水平提高的实际出发，推出了针对农村市场的“非常可乐”，以崭新的企业市场战略，在饮料市场站住了脚。这些事例都令人信服。

  国际金融危机使企业面对挑战，但我们也要看到挑战中蕴含的机遇。如何寻找商机还要靠企业自身。只要把坐着等待机遇的“坐商”真正转变为迈开双腿走出去，到群众中去，到潜在的顾客群中去，成为“行商”，去研究开发他们的潜在需求，企业就会发现即使环境再艰险，商机依然无限。只有这样，危机才会真正变成机遇。（作者为中国企业管理科学基金会副会长、管理学教授）