面对国际金融危机的挑战，我们提出“不减人、不降薪”。这既是青啤应该履行的社会责任，更是企业未来成长的基石。企业只有具备更强的能力，才能担负更大的社会责任。因此，不减人、不降薪只是青啤应做的“小事情”，更重要的是，青啤必须看大势、抓关键，从体系入手，强健自身的体魄，使企业拥有更强大的系统竞争力，“活血化淤、强身健体”。

  企业就像一个生命体，现金流就是企业的血液，只有保持健康的现金流，才能让企业在“血液畅通”的环境中稳健发展。

  首先要严格控制资本性支出，既不能在投资管理上把许多现金变成固定资产，也不能在运营管理上把许多现金变成存货。青啤将有限的资本投入聚焦于质量提高、效率改进、节能降耗以及安全环保项目，严控资本投入式产能扩张。这使青啤的现金流非常充裕，经营性净现金流量近几年持续高达10亿元以上。

  同时还要探索研究低成本融资方式。反应型的企业只会被动等待危机的到来，战略型的企业则会在冬天尚未来临时准备好棉衣。在危机到来前，青啤便积极探索、研究低成本融资方式并抓住机遇果断实施，最终以大大低于银行利息的成本成功融资15亿元，既解决了危机下的资本储备问题，又节省了大量财务成本，使青啤可以相对安全地过冬。目前，青啤仍在积极探索低成本融资方式、拓展融资渠道，为青啤提供源源不断的现金流。

  第三是要强化营销、开拓市场。目前，青啤通过推行品牌加基地市场“丰产又丰收”的盈利模式，通过强化“大客户＋微观运营”的网络开发模式，通过抓“大系统，小尖刀”的协同模式，通过抓品牌传播、消费者体验、产品销售“三位一体”的产品推广模式，追求效益最大化。在国际市场上，通过这些措施，青啤在全球整体市场大幅下滑的形势下，2008年出口仍然保持了10％的增幅。

  第四是要强化内控监督、防范风险。青啤在过“好日子”的时候，已经注重强化全体员工的风险意识和风险控制能力。青啤通过完善公司内部控制监督体系提高公司“抗寒”能力，面对危机，可以不慌不忙应对，有序有力有效经营。2008年，当国际汇率急剧变动时，通过及时调整结算币种，减少了对出口产品利润空间的挤压，使出口产品保持了应有的盈利水平。

  健壮的体魄可以增强我们的抗风险能力，可以让我们在危机中更具竞争优势，可以让我们在困难的环境中识别并发现机遇实现自身快速成长。 

  怎样强身健体？我们提出了“聚焦法则”。在管理上聚焦于大系统。通过营销和制造分离，青啤整合全国53家制造企业和遍布全国的营销公司，建立起营销和制造两大系统。大系统的建立，使企业在产品品类的创新、产品卖点的提炼，产品销售的组合、渠道规划、营销团队、经销商管理、运营流程等方面全面实现了规范，一旦确定聚焦的方向，青啤可以集中有效资金、人力资源和组织体系，对市场形成强大的突破力；在市场上则聚焦于“小尖刀”，通过目标管理、定格管理、时间管理、行为管理等一系列微观运营方式，青啤将数百万个终端卖点每天的卖酒数量、卖酒品种等细节信息完全掌控，发现问题马上纠正，这让青啤向着市场的精耕细作和终端掌控一步步迈进。 

  同时，我们还持续深化组织变革。青啤组织变革的重点是打造一体化的组织体系和专业化的管理平台，我们将原来的7条小价值链整合为一条大价值链，实现了内部职能管理、专业协作的横向管理协同和基于业务的纵向运营协同，通过这种“十字”型协同使战略一通到底。

  我们还以体系建设为抓手，通过抓体系管理来抓职能建设。青啤的体系建设分为两条线，一条是治理体系建设；另一条线就是管理体系建设。通过这些体系建设，青啤正在打造企业体系竞争能力。我认为，一个能人带着一群能干的人，获取持续成功的时代已经结束，而靠一个具有竞争力的系统，不断打造优秀团队和培养优秀员工，所形成的系统竞争力获取持续成功的时代正在到来。（本报记者 刘 成整理）