2008年初，东风本田确定150200台的年度销售目标，面对国际金融危机，东风本田年中顺利实现目标并实现增产1万台，12月上旬再次上调4000台，同月26日，东风本田实现整车生产销售164216台，成为国内惟一调高并提前达成全年销售目标的汽车企业。

  分析东风本田的成功，东风本田执行副总经理刘裕和表示：“东风本田不是一个剑走偏锋的企业，靠的是已经确立、足以应对市场竞争的企业基础，以及对纷繁复杂的市场变化保持的敏锐性。”

产能稳步提升

  自成立起，东风本田坚持按照“一次规划，分期实施，小规模起步，快速滚动发展”的方针进行建设。从最初的3万辆，到12万辆、15万辆，东风本田谨慎调高产能直至设计的极限。

  “前几年，我们的产销增幅达到100％以上，但离我们制定的目标还有一定差距。东风本田的成功在于贴近市场，从而从容应对市场变化。”刘裕和总结说。

  东风本田坚持实行紧凑型产销联动体制，通过优化管理、优化工艺、改善流程、减少内部损耗等方式来挖掘内部潜力，提高产量，用较少的资源应对较高的产销需求，保持生产能力与销售能力的大体平衡。不轻易扩建、新建生产基地，避免产能过剩、投资浪费。这一做法不但有效控制了成本和风险，也非常利于应对起伏的市场变动。

全价值链共赢

  当下，众多汽车厂商纷纷压库以求自保，东风本田却是一个例外。东风本田多家特约店，2008年底库存量为个位数，部分特约店甚至实现了“空仓过年”。

  “这归功于我们采用的全价值链共赢机制。”刘裕和说，东风本田倡导在盈利的基础上建立合作关系，决不向上下游转嫁风险，真正做到与上下游产业链上合作伙伴一体化发展，实现与供应商、经销商和谐共赢。到目前为止，东风本田没有一家合作伙伴因业务关系产生亏损。

  2004年5月，东风本田首款车CR—V上市，当时东风本田还没有自己的销售网络，只能依靠广州本田的渠道进行销售。

  2006年，东风本田自有4S店由2005年年初的34家增加到80家。

  2008年，东风本田的特约店数量较2007年增加50多家，达到230家。其中，55％在一线城市，45％在二、三线城市。今后，二、三线城市将成为东风本田网络发展的主要方向。

  在销售服务体系的管理水平提升上，东风本田更是不遗余力，凭借BQS服务品牌的营造、加强销售渠道服务意识培养等举措，近两年，东风本田在全球权威汽车调研机构J.D.Power亚太公司的SSI（中国汽车销售市场满意度）、CSI（汽车行业顾客满意度）调查中屡获高分。

产品市场影响力扩大

  2004年5月，东风本田首款产品CR—V上市。作为一款中高端SUV车型，凭借出色的产品性能和国际知名品牌优势，CR—V极受市场青睐，短短半年，销量达10500台，平均每月销售1300多台，占据整个SUV市场销售份额的13.2％。

  2006年4月，东风本田第二款车CIVIC（思域）1.8L面世，由于燃油消耗率极低，思域很快成为同级轿车中的佼佼者。目前，思域销量一直居1.8L细分市场前三，月均销量从2006年的4000余辆稳步上升到2008年的月均7000辆以上。

  2007年4月，东风本田新款CR—V上市，热销各地，一时货源断档，非常抢手。

  2008年7月，东风本田成立5周年，5年时间，仅靠两款车型产销便突破30万辆，这家年轻的合资汽车企业，以数倍于行业平均增幅的经营状况，创造了车市的成功案例。

  目前，随着东风本田各项新事业的启动，东风本田的产品及品牌形象进入了全面提升阶段。刘裕和表示，未来东风本田将秉承“贴合市场、稳健前行、跑赢大市、持续发展”的经营方略继续健康稳健地发展。□ 本报记者 郑明桥