花旗集团日前宣布推出大范围重组计划，将公司分拆成“花旗银行”和“花旗控股”两个运营单位，目的是通过出售或分拆资产，集中精力做好核心业务，实现非核心资产价值，精简运营结构，改善资产负债表的状况，提高流动性，帮助公司尽快扭亏为盈。花旗银行将集中精力经营传统银行业务，包括零售银行、实业和投资银行、私人银行和全球交易服务，资产总值约1.1万亿美元；花旗控股则主要负责风险较高的资产和管理难度较大部门，包括非核心资产管理、花旗抵押贷款公司和花旗财务公司的消费融资业务和经纪业务，以及需要特别管理的问题资产等，约7000亿美元资产。

  花旗集团在这次国际金融危机中受到重创，2007年第四季度亏损98.3亿美元，合每股亏损1.99美元。2007年12月，潘伟迪被任命为首席执行官后，亏损趋缓了一段时间，但2008年下半年财务状况再次恶化，出现新的危机，公司股价连续跳水。据2009年1月16日提前发布的季报显示，2008年第四季度，花旗集团营收56亿美元，同比下降13％；净亏82.9亿美元，合每股亏损1.72美元，远高于市场每股亏损1.31美元的预期，为连续第五季亏损；2008年全年净亏损187亿美元，合每股亏损3.88美元。

  在宣布这次重组计划之前，花旗集团已开始采取了一些行动。1月13日，花旗集团证实，该行旗下的美邦零售经纪业务将与摩根士丹利财富管理业务合并，成立全球经纪行业中规模最大的摩根士丹利美邦公司。为此，摩根士丹利将支付27亿美元收购费，并持有这家公司51％的股权。花旗集团借此可望获得资金弥补第四季度损失，同时，缓解投资者和监管机构要求大刀阔斧改革的压力。业内人士分析，花旗和摩根士丹利合并经纪业务被视为次贷危机爆发以来华尔街经历的又一次重大变革，在投资银行和商业银行吞并下几近消失的独立经纪公司开始重新回归。

  花旗集团这次大规模重组标志着该公司10年前建立的“金融超市”模式正在走向解体。1998年，花旗银行与旅行者集团合并成立花旗集团，集商业银行、投资银行、理财、保险产品等金融业务于一身，一站式“金融超市”模式应运而生。其基本理念是，人们的理财需求，包括储蓄、借贷、投资、保险等，完全能够在一家公司完成。然而，这种模式并未像原先设想的那样大行其道。相反，与花旗现有结构有关的一些所谓“协同效应”受到多方诟病。信息时代资讯发达，精明的顾客购买金融产品同样货比三家，因而并不认可这种大而全的服务模式。此外，过去10年来，合并后的花旗将主要精力放在了交易之上，而没有重视企业自身融合和业务实施，有时甚至会出现不同部门争夺同一客源的尴尬局面。

  潘伟迪上任后，多次表态支持公司这种“无所不包”的业务模式，强调要实现公司整合，加强内部合作提高风险管理水平。然而，迄今为止，美国政府虽然已向花旗注资450亿美元，并为其数亿美元的贷款和证券提供担保，以提升投资者信心，助其渡过难关。即便如此，花旗的问题并未获得解决。花旗高层意识到，花旗集团过于庞大，根本无法进行有效管理和监管，补缺堵漏式的救助手段难以帮助花旗摆脱困境。当务之急是需要迅速产生收益，重振员工、投资者和监管机构的信心。在美国政府的压力下，花旗集团终于下决心进行重组，增加透明度，并出售一部分业务。不过专家认为，花旗集团能否达到预期目标，仍存在不确定因素。

  首先，随着美国经济继续下滑，失业人数大幅上升，花旗集团贷款损失还将继续扩大，尤其在信用卡业务等领域。据美国劳工部劳工统计局提供的最新数据，2008年11月份，美国每一岗位空缺竞聘人数达到3.8名，创下1981年—1982年衰退以来的记录。花旗集团财务总监克里腾登坦言，有些事情可以施加影响，有些事情如环境因素却难以左右。随着经济形势进一步下滑，贷款违约将继续增加，花旗集团仍将面临巨大压力。

  其次，花旗集团重组实际上又恢复了1998年以前的架构，公司业务重心开始回归贷款和储蓄业务基础。然而，花旗在美国国内市场存款业务不强，同业竞争激烈。最近，美联银行相关储蓄业务被富国银行揽走。摩根大通并购华盛顿互助银行后，储蓄业务也扶摇直上。因此，怎样在较短时间内建立一定规模的国内银行业务，对花旗而言无疑是一场严峻的挑战。