由一地生产转变为多地经营，华坚在业内率先探索“一体双翼，互联互动”的经营模式。为什么提前选择这样的战略布局？张华荣的回答有点出乎记者意料，“初衷，就是想让华坚的员工能够离土不离乡。”

  “2001年底赶上民工返乡潮，我们很多员工都买不到火车票，回家难；过年后车票还是紧张，返程也难。再说辛苦一年赚的钱不多，花在车票上却不少。我就想，哪一天能够在家乡开厂，不要让员工这么辛苦了。”

  作为一名企业家，张华荣也敏锐地感觉到，东莞的劳动力成本会持续增高，这将直接影响到企业运营的成本，产业向内地转移是一个必然趋势。经过详细考察，张华荣决定在江西赣州投建生产基地。

  “在赣州基地工作的华坚员工，80％都是在离厂2小时车程内的本地员工。”张华荣说，“赣州有很多优惠的条件和很好的成本结构。赣州的劳动力成本比东莞低10％—15％，员工流动率只有3％—5％，而东莞有6％—8％，同时运费和水电费也减少了很多成本。” 

  在结构调整的前三年，华坚在运营过程当中效益并不明显，投入很大，收益小。但是从2005年以后，效益开始显现，由于成本优势，在同等的价格下，利润就会比以前增加3％—5％。

  依托产业转移，华坚充分发挥跨区域资源共享优势，以东莞世界鞋业（亚洲）总部基地为平台，积极打造赣州外向型制造与创造基地、中小企业赣州创业基地、国内品牌赣州孵化基地。

  在外部环境最好和企业快速成长的时候，提前完成了企业的区域布局和结构转型，大大提升了企业的抗风险能力和可持续发展空间。

  “目前，华坚的订单分配情况是，广东东莞占55％，赣州占45％。未来，华坚东莞基地主要是营销、采购和研发，而赣州基地主要是生产，双方互补。”张华荣告诉记者，东莞作为企业对外接单及设计窗口，只生产高档的小单；大批量的生产则都在赣州，弥补了开发、接订单的弱项。两年后，赣州基地将占整个华坚生产的70％。