中国汽车工业史上最大的企业重组发生一年后，上海汽车集团和南京汽车集团

发生了怎样的变化？他们给联合重组的企业什么启示———

  2007年12月26日，上海汽车集团和南京汽车集团在北京举行全面合作的签约仪式。2008年1月2日，上汽进驻南京，开始了中国汽车工业史上最大的企业重组。一年过后，上南合作怎么样了？有没有达到双方预期的效果？前不久，记者采访了上汽集团董事长胡茂元和南汽集团董事长王浩良，谈及重组，两个人都面带笑容地说：“我们是全面合作，融为一家。”

“南亚”公司变活了

  上南合作前的南汽已连年亏损，最大的难题是南亚公司（南京菲亚特）。如果这个问题不能解决，那就不能称为“全面合作”。而当时南亚公司的情况很糟糕。自成立以来，南亚公司仅有两年盈利，盈利2.22亿元；其他年份都在亏损，亏损22亿元，几乎等于其净资产。

  虽然南亚公司亏损，但它毕竟是菲亚特公司和中国企业在轿车生产上的惟一合作，菲亚特看重中国市场，希望在中国市场有更大发展。但上汽考虑，如果上南合作后，菲亚特仍然和南汽合作，其产品与上汽现有产品重复的太多，很难产生效益。对菲亚特公司来说，上南合作让他们喜出望外，他们愿意和上汽、新南汽一起，再搞乘用车项目。

  基于这种情况，两位董事长讨论，从合作的长远利益出发，南汽与菲亚特在轿车合作方面应该友好分手。经过艰苦的谈判，南汽与菲亚特终于解除合资。

  接下来，又面临一个新问题，南亚项目结束了，1200多名职工怎么办？怎么解决这个问题？上汽想到了合资企业。正好上海大众也碰到一个问题。前几年上海大众从更新产品、整顿市场、降低成本、建设营销队伍等多方面入手以后，已逐步改变了上海大众过去的产品结构，提高了营销队伍的水平及生产管理水平。业务扩大了，要上新产品，但生产能力又不够，需要建一个新厂，怎么办？上海大众中方主张在国内寻找生产基地，通过低成本快速地解决产能瓶颈，外方则考虑再建一个新厂。经过谈判，外方同意用老厂实现低成本改造。

  从2008年4月起，上海大众对南亚公司实施改造，仅用了3个多月，改造工作基本完成。上海大众陆续将南亚公司员工送到上海培训，厂里挂出横幅“欢迎您，来自南京的兄弟姐妹”。2008年春节期间，胡茂元率上汽领导专门去看望原南亚公司员工，走遍了他们工作、生活的地方，与他们谈心，很快大家思想上融为一家。

  上海大众南京分公司成立的时候，德国大众的董事长和几位董事看了改造一新的新厂后非常惊讶，短短半年时间，产品已经要下线投产，这么快的速度，让他们觉得“不可想象”。这是双方职工协同奋斗的结果，记者了解到一个细节：在改造车间时，南汽职工按照大众工厂的技术要求，重新组织生产线，工人们跪在地上仔细擦着车间地板。原来反对改造老厂的德方负责全球生产的副总裁对胡茂元说，“现在可以完全放心了，南汽方面没有问题。”

  新工厂实现了当年投产当年盈利。2008年10月，月产量超过1万台，当地也增加税收近2亿元。“南亚”变活了！

自主品牌变顺了

  自主品牌是上南合作的基础，可以说，双方主要是为了自主品牌而重组的。两家都是为了从高起点上制造自主品牌汽车，全盘收购了英国罗孚技术，上汽买的是软件，生产“荣威”；南汽买的是硬件，生产“名爵”。为此，两家还曾发生争端。后来，上汽抛出绣球，2007年4月胡茂元在上海车展的媒体见面会上说：“我们愿意合作。”南汽的王浩良闻讯后也有同感，“我们都是国家的企业，还打什么官司，为什么不可以坐下来谈？”经过洽谈，双方从“打官司”变成了“恋爱”、“结婚”！胡茂元提出几套方案：部分合作也可以，全面合作也可以。王浩良则表示，要合作就全面合作。胡茂元又表态，要全面合作就一定要融为一体。“全面合作，融为一家”的思想由此产生。

  上南合作以后，关于名爵的众多问题摆在大家面前：荣威、名爵两个品牌如何定位，两地生产如何分工，南京是不是还需要投入和改造等等。

  名爵是个棘手问题，资产都是罗孚破产后买回来的，加上厂房、动力和其他基建设施，一共投资30亿元，而它的三个产品销量有个逐步爬坡的过程，还不能支撑这么大的投入。上南合作后名爵的发展碰到三个问题：第一是怎么吸收消化这些资产；第二是怎么融入合作后的新产品平台，与荣威共享协同效应；第三是名爵整个的生产布局、研发、采购、营销怎么跟上汽实现一体化。

  2008年1月2日，新任南汽总裁陈志鑫、副总裁蒋志伟临去南汽前，胡茂元面授机宜：一，上南合作融为一体，主要是文化的融合；二，要做到五个统一，即统一规划、统一采购、统一研发、统一营销、统一制造。

  他们在品牌定位上进行了差异化分工，荣威品牌定位是中高端市场，MG名爵为高附加值的个性化运动品牌。他们还进行了生产方面的统一规划，按平台重新进行生产布局。发动机、变速箱、前后桥、自动系统、传动系统和转向系统这六大系统都在统一平台下布局两个品牌的生产。浦口厂主要生产A级车，荣威、名爵都可以生产。上海的临港厂和仪征厂主要生产B级以及A0级。去年10月27日，新南汽启动了名爵二期工程，预计两年内完成26亿元至27亿元的投资，在两个平台上，根据市场需要生产产品，既有荣威也有名爵，还有一个小型发动机项目。

  南汽原来有汽车工程院，有近300位工程师。现在该工程院成为上汽技术中心的南京分院，上海、南京、英国三地联动，以上海的1200位工程师为主，加上英国的300位工程师，共1800位工程师支撑上汽的自主品牌研发。统一研发包括统一设计的标准、产品的标准和工艺。统一制造使名爵工厂按照上汽统一的质量要求去做，“不接受、不制造、不传递”有质量缺陷产品的“三不原则”深入人心。荣威和名爵实现统一采购，通过做大规模实现成本下降。上汽把名爵和荣威的销售团队拉出来，组建上海汽车自主品牌的营销团队，全权负责两个品牌的营销，最大程度地享受协同效应。

商用车发展变快了

  上南合作前，南汽的商用车生产企业依维柯已经跟上汽衔接在一起，在上海，包括重庆，双方都有合作。上南合作后，南京依维柯进入上汽阵营，做了三件事，一是把产品质量做好，实现统一采购；二是把上汽的价值、愿景融入到发展战略中，结合自身的具体情况，提出融合和文化的新价值观整合等工作要求；三是推行产品再造，为了适应中国商用车市场要求，依维柯正在研究新的产品计划。他们已推出了一款优秀的产品———新型卡车跃进欧卡。

  尽管汽车行业去年面临的形势不乐观，但由于实现了集中采购，理清了整体经营的思路，南京依维柯的成本降低了，盈利增加了。尽管市场不景气，但是它的效益还是提升了10％。南京依维柯公司目前已全部融入上汽的整体战略规划，质量上升，成本降低，运作模式在发生改变。

  上南合作前，南汽占用了南京依维柯9亿多元资金。后来南汽用资产抵押，还掉一部分欠款，还有4亿多元，上汽2008年全部还清了欠款，南京依维柯有了现金，为今后发展奠定了良好基础。

零部件供应变广了

  上南合作前，南汽有一些零部件供应商，这些零部件的工艺基础与上汽比差距很大。上汽人认为，差距说明还有进步的空间，他们成立了东华公司，两家合作经营零部件。上汽集团拥有75％的股权，南汽跃进拥有25％的股权，下辖17家零部件企业，其中5家是围绕汽车生产服务的服务型企业。

  这些企业主要为南汽商用车的轻卡和依维柯客车实施配套，人员负担很沉重。五类人员大概8000多人，都由东华公司负担。上汽非常重视这一块的整合，派出了以上汽集团人员为主的管理团队，上汽规划部资深经理王庆余担任东华公司总经理。经过近一年努力，企业的组织架构、体系建立、文化融合等各方面工作都取得了成效。

  南汽零部件企业底子比较薄，一些企业配套很窄，缺少主营业务，即使有主营业务规模也很小，一年销售收入上亿元的不多。要实现高水平发展，必须把它放在整个上汽的零部件发展的大规划里一起考虑，用存量来吸引增量。具备区域优势和产业结构优势的，东华重点扶持发展。2008年上汽集团和东华公司已与宝钢就南汽模具项目展开接触，这个项目已着手实施。南汽原来的整车规划中没有冲压工艺，现在上汽也将冲压完全交给东华公司。

  2008年东华安排了13个项目，总投资规模在8亿元左右。东华公司的发展思路是，从2008到2013年，安排项目13个，计划投资25亿元左右，提升主营业务。现在东华一年的销售收入近40亿元。他们坚信通过3到5年的努力，可以实现销售额翻一番。

  上南合作后，南汽集团2008年实现减亏40％，今年在这个基础上再减亏40％，明年要实现扭亏为盈。回顾上南合作一年间取得的成效，胡茂元的结论是“已取得阶段性成果，初见成效”，王浩良则高度评价为“长三角企业合作的典范”。