编者按 近年来，海信集团在自主技术研发方面硕果累累，相继取得了数字视频处理芯片、智能交通系统、液晶模组生产线等一大批突破性成果。关注海信这一案例可以发现，这些成果的背后其实在于其拥有较完整的自主创新体系。在如何构建创新体系，提升自主创新能力上，海信给我们提供了有益的参考与借鉴。

  近年来，海信集团的重大研发成果如雨后春笋般涌现：2005年，推出矢量变频技术；2005年6月，成功研发出我国第一块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片———“信芯”；同年12月，智能交通系统在北京奥运的智能交通系统采购招标中，获得性能测试第一名；2007年9月，建成国内第一条液晶模组生产线；同年，光电转换模块产品在北美地区光纤接入市场占有率跃居首位；2008年7月，完全自主研发的42英寸LED液晶电视批量上市，成为全球5家之一、国内唯一一家掌握LED液晶电视生产技术的企业。海信为何能在自主创新方面取得这么多成果？近日，记者深入海信集团调研采访，探寻其背后的研发机制。

技术立企

  价格战的背后其实是产品技术的同质化，如果不搞自主创新，将不会有未来

海信的前身是成立于1969年的青岛无线电二厂，1979年成为青岛电视机总厂，1994年组建成海信集团。

  海信以技术为重的传统可以追溯到1983年。当时，青岛电视机总厂向国家有关部门申请引进彩电生产线。然而，那时引进生产线的配额仍受到计划控制，很多同行都在要。“僧多粥少”的竞争现实让既非“部属企业”又非“省属企业”的青岛电视机总厂的领导们心里没有底。然而结果却是不起眼的青岛电视机总厂拿到了紧俏的彩色电视生产线引进配额，大大出乎同行们的预料。

  海信集团副总裁郭庆存向记者介绍了原委：“当时，青岛电视机总厂有一批非常出色的工程师，他们利用手上仅有的100只22英寸彩色显像管组装了100台彩色电视机并成功推出，当时的电子工业部的领导发现这么个地方小厂竟然还有这么好的技术队伍，对于我们引进彩电生产线的成功和形成后续开发能力，大大增强了信心。批准我们的引进项目，是寄希望于我们能通过引进生产线消化吸收国外的彩电生产技术。”

  彩电在上世纪80年代初是非常时髦和紧俏的商品，有了引进的国际先进彩电生产线，海信掘得了发展的“第一桶金”。“技术实力”让海信初尝甜头。

  1996年，一场彩电价格大战让数十个电视品牌从此退出了市场。海信依靠过硬的产品质量和领先的产品技术摆脱了这次价格战的漩涡，成为生存下来的为数不多的电视机企业之一。这件事让海信看清价格战的背后其实是产品技术的同质化，如果企业不搞自主创新，将不会有未来。从此海信更加坚决地把“技术立企”摆到了战略高度。

  1997年，海信进一步认识到，如果没有一个体系来保障研发工作，“技术立企”的战略将很难不走样地坚持下来，企业研发工作难以有效积累。“那年夏天，海信聘请了山东大学教授郭庆存兼任技术质量部副部长，主持研究创建海信的技术创新体系，使之成为海信坚持技术立企、获得自主知识产权的基本保障。”海信集团董事长周厚健说。

  郭庆存向记者介绍了海信自主创新体系所确立的研发组织架构：“海信的研发组织体系分为四个层次，第一个层次是从事前瞻性、关键性和共性技术的研究开发部门；第二个层次是面向市场以产品开发为主要任务的开发机构，如服务于海信的主导产业，分别从事电视、空调、冰箱等新产品研发的机构；第三个层次是服务于全集团研究开发的公共支持平台，包括集团的检测中心、工业设计中心、数据信息中心、培训中心等；第四个层次是群众性的技术创新活动。”

  “不同部门创新经费来源和管理权限不同。”郭庆存说，“比如第一个层次和第三个层次都由集团投资与管理，而第二个层次则是各业务板块投资和管理。”

  “这样做的好处是分工明确，提高效率，减少浪费。”周厚健说，“这种分工首先解决了企业研发过程中长远利益和眼前利益的矛盾。以前，在研发投入的时候各部门都到集团来争资源，喜欢的都是‘短平快’项目，而涉及到的前瞻性、关键性和共性技术的研究则无人问津，现在则各司其职，研发有序。其次是解决了项目重复投资的浪费，由于建立了公共支持平台，研发工作不用每一项都从头开始，提高了研发效率。”

筛选“金种子”

  前瞻性研发解决的应该是10年后的课题

  海信自主创新体系的建立使“前瞻性、关键性和共性技术”的研发摆脱了单纯为产品服务的依赖，开始走上独立发展的道路。然而“前瞻性、关键性”技术如何界定？换句话说，企业如何选择既符合未来市场需要又适合自身特点的项目加以孵化，成为摆在集团领导面前的新问题。周厚健提出两个原则：“首先，一定要立足长远，前瞻性研发解决的应该是10年后的课题；其次，研发门槛要高，既要符合海信技术能力和支持能力，又不能让对手轻易超过。”

  “根据这两个原则，我们在原来全面铺开的科研项目中挑选‘金种子’项目，确立了城市智能交通、光纤通讯光电转换模块等重点项目。”海信网络科技股份有限公司副总经理朱中博士向记者介绍，“我们这个子公司成立于1998年，当时刚好赶上网络经济大发展，我们开发过社保软件、教育软件、商业软件等等，但都是‘广种薄收’，既没有形成有效竞争力，又分散了投资。2000年，智能交通项目正式立项并通过论证，2001年正式成为公司的主要开发项目。”

  对于把公司的资源倾注于这样一个在当时看来并没有多少市场前景的项目上，不少人还心存顾虑。因为那时城市交通还没有遇到拥堵问题。“今天，‘拥堵’则已成为城市交通最需要解决的核心问题。”朱中说，“如果不是在8年前就意识到并且持续地进行研发投入，现在就没有我们的‘饭碗’。”

  光纤通讯光电转换模块项目的立项则颇具戏剧性。2000年底，互联网泡沫破灭，一些研究开发公司进入低谷而关门、解散。海信却认为这是个难得的市场机会，在周厚健看来，“光纤传播本身有着带宽大、速度快、信号损耗低等难以替代的技术优势，市场需求在网络经济恢复后肯定会逐步恢复；同时，在产业低谷的时候，进入具有较高技术门槛的光电转换核心模块领域的研究，市场成功的机会相对较大。”

  颇具战略眼光的海信还放眼全球研发资源与市场需求，与美国一个研发团队共同投资建立了“双胞胎”公司，美国公司负责收集最新的市场信息和技术标准情报；而国内公司———海信宽带多媒体技术股份有限公司则负责产品研发和生产。

控制与激励

  对技术的追求要成为企业的一种氛围和文化

  选出了“金种子”，并不意味着就能育成“摇钱树”。前瞻性技术的研发往往具有开发时间长、耗资大、市场环境变化多等难以控制的风险。一些企业往往因为技术研发的高风险而谈虎色变。在技术研发过程中，海信利用有效的控制技术与激励机制来保证研发项目按照既定的轨道，穿越漫漫隧道，直到成功的另一头。

  在研发进程管理中，海信采用自身探索的共用技术平台来确保资金的有效使用和阶段研发计划的有效执行。海信的所有科研项目都会经过共用技术平台的审核，应用这一工具可以预防并迅速解决研发中遇到的类似问题。

  在海信电器股份有限公司，产品开发部部长王伟作为海信共用技术平台的工程师，向记者展示了收录有1万多个案例的共用信息库。记者注意到其中一个案例：“表现：电视声音时断时续。原因：电压不稳定。解决方案：调整相关部件。启示：设计时一定要按标准严格选择零部件，考虑兼容性。”

  王伟告诉记者，企业在研发和产品测试的过程中出现的问题、解决办法及过程都会被共用技术平台搜集并记录、沉淀下来，形成有指导性的案例。并通过平台将这些经验加以共享，可以防止新项目的研发犯类似的毛病，保证研发质量。

  此外，海信还进行研发标准化管理，并通过共用技术平台建立研发模板库，减少研发的重复劳动。比如在应用标准化研发前，开发一款32英寸彩电，都是几个人组成小组从基础工作做起。开发完成后，遇到新款机型的开发，又是几个人重新开始画电路图。有了标准化模板，就可以从共享平台调用已有的电路图，在其基础上进行设计与修改，大大节约了人力。

  有效的研发控制技术保证了对研发项目进程的管理，而良好的激励机制则为稳定研发人员队伍、发挥他们的创造力和主动性提供了有效保证。

  前瞻性技术研发往往要经历数年甚至十几年的漫长过程，经历无数次失败的考验，也会使一些研发人员失去耐心。为了稳定研发人员队伍，海信执行创新型的薪酬战略，为技术人员制定了集团内最高的薪酬标准，一年开15个月工资。海信技术人员还有独立发展通道，可以上升到比其他管理人员高得多的薪酬级别，最高可以达到副总裁的收入水平。海信还为技术开发人员设立“产权特区”，即在集团还是百分之百国有企业的情况下，对下属公司实行“一企一策”，推行投资主体多元化和技术骨干持股的工作，建立长期激励机制。

  海信对研发人员重奖轻罚，允许失败。海信从2002年开始设立科技创新奖，特等奖奖金为50万元，最低奖励4万元。今年，海信电器股份有限公司总工程师刘卫东博士因主持开发了LED电视而获得特等奖。在研发管理中，也有各种各样的规定涉及处罚问题，但处罚力度很小。此外，海信还允许原创性技术开发项目的合理失败，这类项目即使失败了也并不因此而否定其研发工作，而将其视为后续开发必要的基础。 

  为了减少研发项目立项方面的失误，海信规定了严格而明确的申报与评审和决策论证等规程，同时，鼓励来自研发一线技术研发人员根据自己对于技术与市场的专业判断提出项目建议。

  周厚健表示，实际上最后开发什么技术，都是由技术开发人员和技术管理者决定的。所以说对技术的追求要成为企业的一种氛围和文化，这也能起到非常重要的激励作用。

推广与应用

  “钱变成技术”不易，“技术换成钱”更难

  企业开发出技术成果只是万里长征走完第一步，能否把技术成果进行推广和应用决定着能不能完成技术生产的良性循环。用周厚健的话来说就是，“研究与开发的过程是把钱变成技术，而推广与应用就是要把技术换成钱。把钱变成技术不易，把技术变成钱更难。”

  在新技术的应用过程中，海信克服了很多困难。“2004年我们的光电转换模块的成型产品刚出来的时候，也曾遭市场冷遇。因为这个圈子本来就很小，系统集成商都有稳定的供货渠道，突然冒出个做光通信的叫‘海信’的公司，让大家觉得都很突然。”周厚健说。

  “那时被客户问得最多的问题是‘你们是不是做电视的那个海信’。”海信宽带多媒体技术股份有限公司销售总监贾行令回忆说，我一遍又一遍地告诉他们，“就是那个做电视的。”

  然而，隔行如隔山，“电视做的好不代表别人就认可你光纤光电转换模块做的好，尽管我们的产品在性能和质量上都领先于国外产品。”贾行令说，“当时销售惨淡的时候每笔单子基本上只有几十个，最多一笔100个，合作的都是小公司，纯粹属于试验性质，2004年、2005年公司经营非常艰难。”

  如何把成果推广出去？海信想了三招，一是利用专业展会，扩大知名度。在2005年深圳举办的第七届中国国际光电博览会这一专业展会上，我们把电视产品的成功营销经验用在光通讯产品上。海信宽带多媒体技术股份有限公司总工程师李砚泉告诉记者，“针对同行的规模都比较小的特点，我们预定和布置了超大展台，高管和技术人员全部到场，并取得了集团公司的大力支持。由于这个圈子很小，那次在专业展会上的高调亮相一下形成了一个关注点：‘海信也进入光通信领域了’这个消息不胫而走。此后，再也没有人来问‘你们是不是那个做电视的海信’。”

  二是利用海信品牌，主打性价比，瞄准大客户。大客户最怕系统不稳定，而光电转换模块又是光纤通讯系统的核心部件，所以轻易不敢尝试新品牌。“我们告诉他们，我们是海信集团的子公司，背后有集团为我们产品信誉做保障，这打消了他们的部分顾虑，同时良好的性价比使得他们乐于尝试，先是港湾网络，然后是华为、中兴等行业巨头都采用了我们的产品。

  三是利用好设在美国的兄弟公司。由于在美国的兄弟公司拥有技术信息、品牌和市场渠道优势，海信通过他们与美国最大的光纤通讯系统集成商阿尔卡特进行合作，目前占有了70％的美国市场。光纤光电转换模块产品的年销售额也随之突破了1亿元。“随着国内市场的启动，这块业务将有更大的发展前景。”李砚泉对未来充满信心。

  海信智能交通系统的推广经验则另辟蹊径。朱中介绍说，在市场上，能开发城市智能交通系统的公司只有三家。两家国外公司的接口都是封闭的，而我们是开放的，其他公司能在我们的系统上进一步进行功能性研发，由于提供了良好的兼容性使得我们有很多合作伙伴来一起做，推动了产品的应用，目前我们的产品在国内已经走进了15个城市。

  采访结束时，朱中告诉记者，“这些孵化的新技术让海信在做好主业————家电制造之外还跨入了一批高门槛高增长的朝阳行业。这几年，海信网络科技的销售额正翻着番往上涨，去年是1亿元，今年前11个月已经突破2亿元，实现了企业技术开发的良性循环。”