伴随着改革开放成长起来的长虹集团自2005年以来发展势头迅猛，集团销售收入每年保持30％以上的增长速度，今年预计将跨上400亿元的新台阶。

  从50年前单一的军工企业，到30年前转战家电市场；从十几年前被称为“中国彩电大王”，到今天成为多元化、综合型跨国企业集团，在长虹的发展轨迹中，调整产业结构始终是一个重要课题，并成为企业保持生机活力的原动力之一。

确立三大产业板块

  提起长虹，人们最先想到的就是电视。1972年，长虹第一台黑白电视机试制成功，迈出了战略转型的第一步。进入上世纪80年代，长虹迎来了新的发展机遇。1986年，长虹成功引进当时国内单班生产规模最大、自动化程度最高的现代化彩电生产线。1990年，长虹彩电销量首次名列国内同行业榜首，此后连续18年蝉联国内市场销量第一。1995年，长虹彩电累计生产逾1000万台，被称为“中国彩电大王”。

  戴着“彩电大王”的桂冠，长虹发展的脚步并未停止。2000年底，由长虹设计、制造、安装的PDP彩电（等离子彩电）生产线正式投产，结束了国内没有规模生产PDP电视的历史；2001年新年伊始，我国第一台采用变频逐行扫描技术的“精显”彩电在长虹研制成功；2002年，长虹彩电累计销量突破7000万台，出口、内销双双居国内第一。

  2008年是长虹建业50周年。50年来，长虹已经发展成为“多驾马车”齐头并进的大产业集群。在大公司架构下，长虹集团确立电子电器、电子军工和房地产三大产业板块。50年来，凭着敢为人先的精神，长虹完成了由单一的军品生产到军品民品结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，并逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。

形成四大核心技术能力

  近年来，传统家电业利润空间日益狭小，彩电一枝独秀的产业格局已不适应长虹在新时期的发展。

  “我们进入了一个3C融合时代，传统的家电产业正在与信息产业融合。”长虹董事长赵勇多次对他带领的团队这样说。所谓3C,指的是计算机产品（Computer）、通讯产品（Communication）和消费类电子产品（Consumer Electrics）。着眼于3C融合的大背景，长虹开始由传统家电向信息家电转型，希望通过新技术、新产品及新的商业模式开拓发展空间。

  长虹提出了“三坐标”战略，一个坐标、三根轴线指导着长虹的发展方向————将长虹这个传统整机家电企业视作原点，围绕这个原点延伸出去三个发展方向，分别是产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向。

  在产业价值链方向，要向核心技术和关键产品战略延伸，着力打造集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计、工程技术等核心技术能力，同时进入压缩机、OLED屏、PDP屏领域；在产业形态方向，向3C融合发展，相继进入IT、通讯、信息家电、互联网等市场，同时进入冰箱领域，完善家电产业链；在商业模式方向，打通产品、内容、服务的界限，与众多企业战略合作，从传统离散型交易模式向连续型交易模式转变。

  在“三坐标”战略的指引下，长虹开始了新一轮的产业调整。

  在传统家电方面，长虹不断巩固原有彩电、空调业务，并在2005年底入主美菱电器，成功构建起完善的黑电＋白电的产业格局，冰箱业务在2006年同比增长了36.5％。

  在产业形态方向，长虹频频出招：2004年9月，四川长虹佳华信息产品有限责任公司成立，长虹进入IT领域；2005年3月，由长虹出资组建的国虹通讯数码集团公司成立，专注通讯领域；2005年3月，由长虹出资组建的长虹信息技术公司成立，聚焦基于固网的3C终端产品及应用业务；2005年6月，由长虹出资组建的四川虹微技术有限公司成立，专门从事计算机、通信与家电（3C）等相关集成电路和软件的研发、销售和服务……由此，长虹快速切入IT、通讯、宽带、互联网等领域。2007年12月，长虹手机单月销量突破100万台，仅两年时间，长虹手机进入国产手机三强行列；在IT产业中，长虹佳华2007年销售收入达33亿元，在存储产品分销业务上位居国内第一；机顶盒业务中，长虹机顶盒的市场占有率亦攀升至全国第一。沿着产业价值链方向，长虹从关键产品、核心技术上突破，逐步形成四大核心技术能力：以虹微电子为主体的集成电路设计能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力，以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力和以长虹工程技术中心为主体的工程技术能力。在商业模式方向，长虹通过与微软、英特尔、中国电信、盛大、四川广电等结盟，打通了产品、服务、内容的产业界限。

  一组数据清晰地反映出近年来长虹产业结构的变化：2003年，长虹实现销售收入141.2亿元，其中彩电销售收入占到87.7％，其他各业仅占13.3％。到2007年，长虹总体销售收入达到303亿元，彩电业务销售收入在持续增长的同时，所占收入的比重却下降到40％左右，而IT、通讯、空调、冰箱等新产业所占比重大增，达到39％，新兴产业为长虹提供了更多的盈利途径，逐步形成了多元稳定的产业格局。

优化资源配置

  长虹投影电视曾经使用一种增亮漆，这种增亮漆需要从另外一家企业购买。长虹一打听，这种漆的生产成本很低，于是自己搞了一条生产线。最后“算总账”，长虹自己研发生产的投入并不比到市场上直接购买的费用低。长虹曾经依靠规模获得了市场的成功，但简单的规模扩张并不是百战百胜。

  2004年以来，长虹在一些上游产业实施战略撤退，实现了有进有退，有所为有所不为。符合“三坐标”战略中产业价值链、产业形态和商业模式三个方向的新产业，长虹集中资源进入；而与主业关联度不大或者利润水平低的产业，则坚决退出来。长虹将退出的产业与行业领先企业合作，成立新的合资公司，使退出来的企业也能够更好地发展。

  虹润公司就是长虹电器股份公司与深圳得润电子股份有限公司合资成立的一个新公司，主要业务是做连接器和线束。连接器和线束以前是长虹自己的内部配套企业做，现在长虹把自己的设备、厂房折成了35％的股权，深圳得润公司占有65％的股权，两家齐心协力、实现共赢。这样的合作为长虹带来了什么好处？虹润电子公司总经理吴如舟做出了如下概括：一是提高了设备使用率。深圳得润公司在全国线束行业生产规模排名第一，处于技术领先地位，通过对长虹的设备实施技术改造，使设备生产能力提高了4至5倍；二是大大降低了成本；三是占据了技术制高点，得润公司为国内多家大型家电企业提供配套产品，能够随时将掌握的新技术、新材料、新工艺应用于长虹的配套产品中；四是为长虹创造新的利润增长源。

  除了线束产业，长虹还从化工材料、EPS发泡包装材料、特种橡胶等产业退了出来，退出的企业获得了新的发展空间。长虹相对退出的化工材料业务，与广州金发科技股份有限公司合作成立了长鑫公司；长虹相对退出的EPS发泡包装材料业务，成立了景虹公司；长虹相对退出的用于空调、冰箱的异形管业务，成立了长新公司；长虹相对退出的特种橡胶业务，成立了长和公司。

  进是为了做大做强，增强长虹的竞争力，抢先做好迎接3C融合时代的准备；退是为了在核心产业上更为专注地发展，让退出的产业同样获得更广阔的发展空间。进退之间，长虹盘活了资产，优化了资源配置，进一步完善了产业布局。

  2008年对长虹来说是关键的一年。长虹大力投入研发的PDP、SOC芯片等几个项目成果初显，产业多元化拓展的新领域需要更加扎实地推进……