近年来，面对成本上涨、环境压力增大等多重挑战，我国一些制造商试图通过积极拓展服务业务实现战略转型，制造业的服务化开始引起关注。作为一个尚处在工业化进程中的发展中国家，制造业的主导作用毋庸置疑，那么，制造商进入服务领域时机是否恰当？

服务转型的必要性

  首先，在核心产品之外提供附加服务有利于提升企业的市场竞争力。国内不少行业竞争越来越激烈，产品之间的质量和价格差别越来越小，产品及营销策略本身的竞争扩展到了附加利益之间的竞争，作为有形产品附加要素的服务便成为生产厂商之间进行市场角逐的新焦点。有形产品的竞争日益依赖于无形服务的支持。

  其次，进入服务领域有利于拓展发展空间，取得更好的经济效益。制造业务的发展会衍生出一系列的服务需求，如零售分销、物流配送、维修保养等，这些领域可能蕴含着巨大的商业机会。例如，全球造纸机械行业，设备毛利1％—3％，服务毛利10％—15％；电力设备，设备毛利2％—5％，服务毛利15％—20％。我国汽车行业利润的60％来自整车制造和零部件生产之外的各类汽车相关服务，汽车巨头的较量已逐渐向服务领域延伸。

  第三，服务转型需要企业树立服务理念，有助于促进企业实现市场导向，推动企业升级。通过直接与客户更紧密的联系，加深对顾客的了解，开发出更适销对路的产品，也有利于促进各部门间的协调。对于“代工”企业来说，涉足产品服务可能是推动企业升级的切入点。

  第四，通过服务转型，实现商业模式创新，促进社会资源高效使用。远大空调有限公司3年前推出了合同能源管理，变买卖关系为服务关系，变一次性交易模式为可持续性营收，为客户节约了大量的能源投入，也为自己赚取了年均数千万元的服务利润。该公司甚至提出，5年后将“不再销售空调产品，只销售冷气和暖气”，也就是销售服务，输出管理。在一些大型设备领域，以租（赁）代（销）售，可以在满足基本需要的同时节约社会资源。

全球企业发展大趋势

  事实上，制造商的服务化在过去20年中已在全球范围内悄然展开。服务不仅出现在制造业，而且逐渐成为制造商竞争的有力武器，成为制造业新的利润增长点，甚至有一批传统的制造商成功转型后转变为服务型企业。服务从促进有形产品销售的角色转变为企业整体经营和全面发展的主导理念。

  对2007年全球12521家制造商的数据分析后发现，有29.5％的企业属于提供产品和服务的混合型企业，这个比例在美国高达58％、芬兰为51％、马来西亚为45％、荷兰为40％，制造商提供的主要服务包括设计和开发服务、系统和解决方案、零售和分销、维护和支持。

  全球IT企业在服务转型方面走在了前列。1999年至2004年的5年间，全球IT业软件公司的收入增长中，来自服务的部分占74％；硬件公司收入增长中，98％来自服务。IBM、施乐、惠普等是服务转型的代表，尤其是IBM公司，自1996年创立全球服务部以来就把IT服务作为一项独立、成熟与可赢利业务来运行；从斥资35亿美元收购普华永道，再到PC业务出售，表明IBM已经彻底转变成一家服务公司。

  世界顶级航空发动机制造商罗尔斯—罗伊斯公司彻底改变传统运营模式，通过服务合同绑定客户，对每台发动机根据每飞行小时收费，大大降低了因发动机故障、维修保养等带来的成本和不确定性。过去5年间该公司服务性收入增加了60％，在其60亿英镑的年销售额中，一半以上来自服务业务。

需三方面“攻坚”

  国内制造商实现服务转型面临一些挑战，需要在以下方面实现突破：（1）企业在价值定位上要有新的突破。不少行业内，传统上服务是产品销售的附赠品，客户习惯性地认为服务是免费的午餐，要将产品衍生服务当作营利性项目运营，面临客户认知方面的障碍。（2）企业需要重新审视产业价值链，明确哪些服务适合企业做，避免误入歧途；成功的服务转型大多始于以往的产品基础和顾客驱动。（3）文化上的整合。服务涉及大量的人际互动，服务的核心价值往往是在企业与顾客互动中实现的，服务评价中顾客感知非常重要。将以严格、精确为特点的制造文化与以灵活性、主动性为特点的服务文化有机地结合起来，是一个相当大的挑战。

  （作者系复旦大学市场营销系教授，博士生导师，复旦大学服务营销与服务管理中心主任）