7月30日上午，在济南，中国重汽卡车股份公司总装一车间内机器轰鸣，工人们忙着给车架安装部件。

  38岁的工段长奚传东拿着一摞排产单，正在组织生产。长长的订单上，写着当天生产的车型、数量、订户所在地、交货日期、用户特殊需求等。163辆重卡车，很少有重样的，颜色、配置、组装件，不同的排列组合满足着客户的个性化需求。

  在这里，平均每6分钟左右就有一辆整车下线！红色的、绿色的，不同品种、不同型号、不同配置的车，在这条柔性生产线上次第而出，这种“订单生产”模式得益于中国重汽自主开发的一套管理系统————“一线通”。生产、管理、销售、服务、财务等环节用上这个“一线通”，每辆车全部流程都可查可控，这种产供销系统的变革，让重汽获得了领先行业的优势。

  1993年进厂的奚传东感慨地说：“以前一个月就生产一种车型，一天顶多能干20辆车，干出来的车卖不动，停车场上停得一片一片的，杂草长得比车架子还高。现在一天能干200多辆，完全按订单生产，在产的就是已卖出的车。就像你进饭店点菜，想吃咸还是淡，想加葱还是加姜，放不放辣椒，只要你提要求，我们都能做出来！”

  中国重汽在我国重卡行业率先实行的“订单生产”模式，生产和管理组织方式都发生了巨大变革。

重汽之“重”

从亏损上百亿元到年销售利润21亿元

  重汽很“重”。

  这里是我国重型汽车的摇篮。早在1960年4月，这里成功试制出我国第一辆重型汽车————黄河牌JN150型8吨载货汽车，结束了中国不能生产重型汽车的历史；

  在计划经济向市场经济转轨过程中，企业步履蹒跚，1999年底，实际亏损近百亿元，拖欠工人工资长达13个月；

  作为一家特大型国有装备制造企业，重汽担负着振兴民族重卡产业的重任，8年来，企业“绝境突围”。2007年，实现销售收入377亿元、利润21亿元，重卡产销量居全国行业之首，企业进入全球五大重卡制造商之列。

  2000年8月，中国重汽董事长、党委书记马纯济临危受命。上班第一天，马纯济对工人们说：“只要我们共同努力，我们能一天好于一天，一月好于一月，一年好于一年。”

  出路是“改革创新”：推动营销制度、生产管理制度、分配制度的改革。

  2001年1月18日，中国重汽正式挂牌成立，由此拉开了中国重汽改革与发展的序幕。重组后，重汽一路拼搏，实现了“一年扭亏，两年盈利，三年大发展”的目标。 

重汽之“变”

从不懂市场到经营市场 

  中国重汽把营销作为改革的“重头戏”，努力推进“三个转变”：由企业自销为主转变为经代销为主；由抓销车、抓回款为主转变为抓管理、抓服务为主；由坐商为主，转变为分析区域市场、建设营销网络、策划营销为主。一句话，销售围着市场转，变被动应对市场为主动经营市场。

  转变谈何容易。57岁的李朋星在重汽工作了38年，他说：“改革前，我就跑销售，都是自销，在全国建了14家销售分公司，有1500多名推销员。2002年，集团公司提出‘销售公司不许卖车’，很多人觉得很难理解。”时任重汽南京销售分公司经理的李朋星记得很清楚，1998年，42个人销了46辆车！总部发来的车就堆在仓库里，还得雇人管，任凭风吹日晒。就是不干活，销售员每月也能拿600元补贴。车卖出后，有时回不了款，这么卖了一年车，亏了32万元！

  2002年，集团公司提出不搞自销了，财权收回，销售分公司营业执照注销，只保留很少的人建代销网络，业务模式发生了巨大变化。

  目前，中国重汽已建立101家地区分公司、130家4S店、981家经销改装单位、922家维修服务站，搭建起了覆盖全国、运行高效的现代化营销服务体系。通过改革，形成四大网络———“经销网络、改装合作网络、服务网络、亲人配件销售网络”，4S店承担区域市场最主要的营销责任，与改装企业建立合作关系、在全国建起服务半径不超过80公里的亲人售后服务站，组建中国重汽“亲人配件”销售网络，2007年，15家“亲人配件”销售中心的销售额达到5亿元。

这四大网络编织成一张重汽特色的营销大网，整合了多种销售服务资源。

  2000年，销售公司1500多人，销了3800辆车，单车销售成本2.9万元；2007年，销售公司700多人，销了10万辆车，单车销售成本降到0.24万元。

重汽之“新”

从卖已产出的车到产已卖出的车

  订单生产是重汽管理体制的又一大变革。

  每辆重汽生产的汽车，都有一个小小的灰色芯片。这张芯片就像电子身份证，通过卫星定位，每辆车的运行状况、维修服务等指标就能通过计算机进行监控，经营风险和成本大大降低。中国重汽监察审计部经理王群说：“只要轻轻一扫，这台机器配的什么发动机、什么型号、出厂日期、具体位置等信息一目了然，我们开玩笑说，车在哪个宾馆睡觉都能查到。”

  这套系统是中国重汽自主研发的成果。作为牵头人，中国重汽总裁蔡东难掩成功的喜悦：“历史上我们的车很难管理，这么多车在周转中，漏洞很多。我们下决心开发一套管理系统，有大半年时间，课题组的成员每天凌晨一两点才回家，脑子里除了车什么都装不下。系统开发成功后，重汽成为中国汽车行业惟一每车都按订单生产的企业，全部跑在信息化平台上！”

  在公司技术发展部信息技术室，我们感受到“生产一线通”的魅力。登录系统后，车辆销售信息马上显现。“截至7月28日18点，当天卡车公司销售部审计通过的订单203个，其中排产151个，本月卡车公司销售部出库3065辆，回款金额701.66万元。”轻点鼠标，上月生产销售情况、去年各月生产销售情况等信息清清楚楚。

  重汽还开发了售后服务一线通、财务一线通、人力资源一线通等，通过流程再造，重汽提升了管理水平、降低了管理成本、防范了管理风险，每年仅降低售后服务和配件管理流动资金直接费用就达2亿元。

  生产经营和营销服务等一系列变革，给中国重汽注入了强大动力。2000年，重型汽车产销量3800辆，市场占有率3.8％；2007年，重型汽车产销量突破10万辆，市场占有率21％，位居全国重卡行业之首，就产销规模来讲，进入全球前五大重卡制造商之列。

  2003年4月，重汽成立济南卡车股份公司，实现了重组上市；2007年11月28日，中国重汽（香港）有限公司在香港联交所主板成功上市，首期融资99.5亿港元，成为当年在香港联交所上市的制造业最大红筹股。 

  在香港上市后，中国重汽发生了更深刻的变革，实现了投资主体多元化、建立了风险防范体系，内控制度发生了重大变化，初步搭建起国际化经营平台，企业按国际运行规则运行。 

  刚刚参加过奥运火炬传递的马纯济说：“要想走向世界，与国际竞争对手一试高低，就要强筋健骨，不断改革。改革是火种、是动力，改革将给重汽注入巨大活力！”