1996年，上海牛奶公司下属各部门和工厂“三产”不到50家门店网点变身为上海可的便利店有限公司。1998年，注册资金只有50万元的可的开始与上海海鼎信息工程股份有限公司合作。从那时起，依靠信息化支撑，可的开始了持续十余年的高速发展，创出了中国自己的连锁便利店模式。

降低供应链成本

  最初，可的门店叫货单全凭传真，如果十家、八家门店同时给总部打电话，那就谁都别想要到货。反之，什么货没了，又有了，总部要及时反馈门店，也不是件容易的事。此时，海鼎给出了6个字对策：“胖总部瘦门店”。

  在人才和设备极度匮乏的情况下，由总部决定门店卖什么，门店只管把货卖好，例如店面洁净服务热情，而不用管要货，这是解可的燃眉之急的“笨办法”，可能不是最好的，却是最有效的。

  海鼎开发了自动数据抓取技术，总部信息中心通过计算机网络自动回收门店POS机的销售数据，系统根据公式计算出门店当时的账面库存，再根据数学模型和人工判断，对数据进行调整，完成“四自动”：自动补货、配货、结算、结报。

  从2000年开始，可的进一步建立了供应链系统，通过不断创新和完善，不仅实现了供应链关键业务流程的信息化，还实现了对供应链上信息资源的综合挖掘与利用。

  现在，供应链系统会根据以往历史销售数据，自动分析以不断货和最小周转天数为准则，调整补货和库存预测。最重要的是，供应商可以随时查看可的总部或门店的销售、库存信息，决定是否要主动补货及补货数量。

  通过供应链系统，可的将消费者需求、库存与销售、供应商、生产计划、库存与采购计划等紧密结合在一起，整个供应链高度一体化了，改善了门店对消费者需求的满足能力，降低了供应链成本，从而使整个供应链的竞争力得到极大改善。

提高物流效率

  2004年，可的已拥有1300多家门店，分布在全国21个城市，年销售额20亿元。此时连锁便利店竞争已由店前、店内竞争，发展到店后竞争，物流配送体系成为竞争优势来源之一。

  可的在2005年3月正式启用了有全新的海鼎仓库管理系统支持的新物流中心，能够自动追踪货品从入库到出库的全程作业。例如，在拣货出库管理中，需要精确追踪货品拣放在哪只周转箱内、实行自动称重复核，新物流中心有电子标签拣货系统支持。在装车作业中，新物流中心安装了自动升降台，可将液压车直接拉到车上，至少可节约一半的劳动量。 

  最能说明问题的是这样一组数据：新物流中心启用后，可的的库存周转率由7天降为5天，配送时间由24小时缩短到12小时；分拣速度由每个门店90秒缩短至40秒，拣货人员由过去的40人精简为20人，效率得到了成倍提高。

扩展门店经营能力

  可的在经历了最初的门店快速发展期之后，开始对行之有效的“胖总部瘦门店”进行反思。门店的“聪明才智”被抑制，同时被抑制的还有门店对所处商圈、商品的个性化、及时性的需求。

  2004年至2006年，可的完成了对最初“胖总部瘦门店”的创新，即新的门店支持系统，最大的特点是“个性化开放”，系统根据历史数据、模拟和预测补货等各种情况，让门店在系统自动预测建议等功能的支持下，有限介入部分商品的补货、库存、数据查询、经营分析和批评建议，达到门店库存、商品、经营、管理的最优化，并最终达到企业利益的最大化。

  门店主观能动性被调动起来，能够根据周边服务对象变化，提出个性化要货订单，例如，周边学校要举办运动会了，门店就可以备足相应的饮料、点心等，让服务更贴近顾客需求，在竞争中更能以服务取胜。

  现在，企业整个行为过程和结果全都在网络中得以展示，信息的透明和公开化，加强了执行力，实现了财务系统的连锁化管理。由此，可的形成了业务、财务、供应链、管理连为一体的全面信息化。