深圳市水务（集团）有限公司承担着深圳市97％的供水业务及特区范围内99％的污水处理业务，还在安徽、江苏、浙江等7个省成功投资运作17个水务项目，为1800多万人提供供水任务。截至2007年底，深圳水务集团总资产达到110亿元，净资产约81亿元，供水规模位居全国同行业首位。

从自来水公司向综合水务服务商跃升

  2001年底，深圳市自来水（集团）有限公司与深圳市排水管理处合并，组建成深圳市水务（集团）有限公司，在全国大中城市中率先实现了自来水与排水业务的一体化经营。此举使得深圳市的污水处理率，由以前的56％提高到现在的88％以上。

  深圳水务集团成立之初，服务对象仅限于深圳特区内的人口，供水规模为167万立方米／日，销售收入总额约9.7亿元。2003年底，在深圳市委、市政府和市国资委的积极引导下，深圳水务集团通过国际招标的方式，成功引入战略投资者，实现产权主体多元化。

  深圳水务集团的合资方法国威立雅水务是世界一流的水务公司，有着150多年的水务运营管理经验。通过改革，威立雅和北京首创股份公司共持有45％的股份，深圳国资委持有55％控股。此次股权交易额折合人民币33.1亿元，为2003年度国内最大的外资并购项目，也是迄今为止国内水务行业最大的产权交易。

  深圳水务集团通过多种途径引入威立雅先进的管理与技术，不仅将外方的一些高级管理人才网罗门下，而且与威立雅签订《技术支持和培训协议》，通过外方的系统培训，整体提升合资公司的人员素质。

  通过产权主体多元化改革，深圳水务集团建立起完善的法人治理结构，公司董事会成员由各方股东按照所持股份比例派员组成。各方股东兼顾自身利益和公司利益行使决策权，自觉地关心企业的效益和发展，使企业有了强烈的追求效益和自我发展的意识。更为重要的是，此举提高了集团决策的科学性。

从地方向全国性水务服务商转变

  2002年以来，国家相继发布多项政策，推进水务行业的市场化，整个中国水务市场呈现多元化竞争格局。凭借强大的资金优势、技术优势和管理优势，深圳水务集团积极参与到市场竞争中。2005年，深圳水务集团与天健集团成立了注册资本为6亿元的合资公司深圳市水务投资有限公司，搭建起专门从事水务投资业务的平台，从地方性水务服务商向全国性水务服务商发展的步伐加快。

  “我国水务市场潜力巨大，前景光明，企业投身其中不仅能发展壮大，而且能凸显自身的参与价值。”深圳水务集团董事长、党委书记于剑说。据测算，到2010年，我国供水、污水处理和旧有管网改造等水务方面的投资将超过5000亿元。

  以焦作供水总公司为例，2003年深圳水务集团控股焦作水务公司，一年后，焦作水务公司迅速扭亏为盈，目前焦作水务日供水能力达到32.8万立方米，比改制前增加5.3万立方米，为焦作市72万人口提供了稳定可靠的生产生活用水。焦作水务公司的成功，让深圳水务集团信心大增。

  在“共赢”与“以运营为核心”这两大投资理念下，深圳水务投资公司确立了对外投资的“深圳水务模式”：一是通过改善管理和技术创新挖掘经营潜力，提高合资企业的整体运营效益；二是最大限度保证合资后水务企业人员队伍稳定；三是高度重视提升水务服务水平。在这种模式的推动下，深圳水务投资公司目前已在山东、江苏、浙江、河南、安徽、江西、广东7省投资17个供水、污水处理项目，公司总供水能力达到146万立方米／日，污水处理能力达到67万立方米／日。深圳水务投资公司的企业形象、服务水平也得到消费者好评。

让“市场之手”成为公用事业“活力之源”

  在公用事业领域，深圳市政府按照市场化、法治化、国际化的运作方向，对公用事业企业实行特许经营，界定了授权期限和授权经营范围，明确了特许经营的责任和权利。

  通过这样的改革，一方面有效维护了公众利益，另一方面有助于公用事业企业实现政企分开，使企业具有独立的市场主体地位，在开放的市场中实现可持续发展，有效保障了投资者的利益。

  自2001年底实现供排水一体化经营以来，深圳市政府按照“将污水处理费的征收标准调整到保本微利的水平”的定价原则，建立起合理的污水价格机制，为污水处理业务企业化运作提供了有力的支持，也为深圳水务集团兼顾社会效益和经济效益的良性发展奠定了基础。

  “没有理想的企业，难以基业常青；没有战略的企业，难以获得长足发展。”于剑说，目前，水务产业市场化进程加快，业务领域不断拓宽，政府监管日益加强。这些变化中既蕴藏着重大的发展机遇，也充满了全新的挑战。深圳水务集团将在新的历史起点上，以改革创新的精神追求更大的辉煌，以一流的科技为动力，科学的管理和健全的风险控制体系为保障，大力培养复合型人才，快速提升一体化运营能力，用5年至10年的时间，成为具有国际竞争力的专业水务运营商。