30年前，当格兰仕从一个十几人的乡镇小厂起步的时候，它还是市场上的一叶小舟；今天，格兰仕的产品连续10年占据全球第一，它已经成了市场上的一艘巨轮。

  但在市场面前，格兰仕从来没有感到满足。格兰仕执行总裁梁昭贤说，市场是企业永恒的目标。

创新机制激发市场活力

  巨轮的航行要靠组织整体的力量。格兰仕的创业者、董事长梁庆德说：“过去大家坐在一起，主要看企业领导人的本事，领导行企业就行。现在则要靠整个团队的力量在市场上生存。”团队力量要靠体制保证。从1978年开始办厂，到1992年生产微波炉，一直到2004年，格兰仕规模有了很大发展，但始终只是一个工厂。车间组成工厂，工厂生产产品，生产线是国外引进的，大部分产品贴上别人的牌子，由别人销售，格兰仕产品“技术市场两头在外”。到2004年，这样的企业结构“终止”了。拥有自己品牌的格兰仕走上了自主发展的道路，首先遇到的就是企业体制障碍。从这年开始，格兰仕的组织结构发生了一次又一次变化。

  2004年，第一次组织架构大调整开始，集团分成6大公司、4大中心和14个部门；2005年，公司进而裂变出14家子公司；2006年，又根据业务需要重组规划子公司，成立了工贸公司、中国市场销售总公司和外贸总公司，整合出13个具有独立法人地位的子公司，理顺了内部市场关系；2007年，又进一步在中国市场销售总公司下面建立了52家销售子公司。梁庆德说：“这些改革的目标始终是清晰的，那就是前移销售平台，激发市场活力。”

  体制变革给格兰仕带来了不凡的销售业绩。2005年销售收入160亿元，同比增长23％；2006年实现总销售180亿元，同比增长10％多；2007年实现销售收入250亿元，同比增长39％。在格兰仕工作多年、经历了这场体制变革的梁红生，今天是格兰仕微波炉销售公司总经理。他说：“这些改革加快了格兰仕内部市场化的步伐，在营销系统内部建立起了绩效机制和问责机制。我们身处市场前沿，每个人的动力更足了。”

  格兰仕人感受到，决胜市场不可缺少的是开拓。对于一个已经做到了全球销量第一的企业来说，完全空白的市场几乎找不到了，开拓的难度很大。格兰仕今年盯住的是乡镇和农村市场。他们提出要实现农村市场的“新突破”。

销售“大篷车”下乡进村

  梁红生给我们讲了一个故事。去年他们在福州进行市场调研，一个从事保洁工作的姑娘主动向他们打听是不是卖微波炉的。这位从皖北农村来的姑娘高兴地告诉梁红生，她去年买了一台格兰仕微波炉给农村的父母，结果今年村里打电话过来让她带三台回去。这位姑娘说，农村电网改造之后，电价降低了，但是农户家屋子里冬天温度比较低，菜还没上桌已经冷了，如果有微波炉就很方便。农民收入这几年有了提高，三四百元的微波炉对他们来说，也不是买不起的产品了。这让格兰仕市场销售人员认识到了农村市场。他们经过调研发现，作为微波炉行业的领跑者，要把这个行业做大，就不能不把目光对准农村。

  有了目标，就需要有效的营销手段。格兰仕成长的过程始终伴随着营销方式的创新。当初创业的时候，人们还没有认识微波炉这个产品，格兰仕通过送菜谱、开办电视节目等形式，进行“知识营销”，成功地把微波炉介绍给了消费者。市场细分是企业今天面临的一个现实。格兰仕针对不同客户群体，采取不同的市场销售方式。在国外市场，他们一方面通过和当地著名的销售网络合作，一方面建立自己的销售渠道，设立专卖店，推动格兰仕品牌的国际化。在国内市场上，格兰仕根据今年的战略部署，以适合农民的方式来进军农村市场。

  格兰仕把渠道建设放在了重要位置。他们把销售点建设到了乡镇，还组织销售“大篷车”下乡进村，直接把产品送到农民那里。格兰仕开发出了专门适合农民生活需要的功能简单、容量大的微波炉。格兰仕在农村市场坚持“立体营销”，在乡镇开设“生活体验馆”，让客户体验微波炉产品，认识这个产品。目前，格兰仕微波炉已经开设了1200多家“生活体验馆”，其中今年新建的300多家大部分都在农村。梁红生介绍，他们今年的目标是把“生活体验馆”开设到2008家。

  今年一季度，微波炉的销售同比增长了50％，其中农村市场上销售出近百万台。在突破农村市场方面，格兰仕今年开了一个好头。

  格兰仕常务副总裁俞尧昌说，在市场的大海上，企业之船不进则退。开拓市场，占稳市场，始终是企业发展壮大的关键。格兰仕要做百年品牌、世界品牌，就无法停下开拓市场的脚步！

          （本系列报道完）