创立于1872年的招商局集团，在中国近现代史上具有重要的影响和地位。它开创了中国近代民族航运业，并创办了中国第一家保险公司、第一家银行，修建了中国第一条铁路……

  改革开放以来，招商局集团又因开发中国第一个对外开放的工业区————蛇口工业区，创办第一家股份制商业银行等，为改革开放提供了许多有益的经验。

  进入新世纪，招商局集团着眼于企业基本素质的提升，通过不断整合、优化、发展，走上了“规模、质量、效益均衡发展”之路。这家管理着逾万亿元总资产、年复合增长率接近25％的国有大型骨干企业，正在续写新的辉煌！

（一）

  交通运输及相关产业、金融、地产是招商局的几大主业，这是集团近年来“删繁就简”、整合再造的重要成果，其主线就是核心产业的培育。

  企业战线过长，核心产业不突出，盈利能力不强，是上世纪90年代不少国有企业的通病。当初，招商局的业务也经历过盲目投资阶段，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制。

  “一个系统运行时间久了，肯定会有老化，会出故障。如何使之优化？只能靠整合。”招商局集团董事长秦晓说。2001年2月，招商局集团确定了以重组、调整为主要内容的发展战略，整合涉及100余家企业、近180亿元资产、近万人。 

  首先是整合存量。2001年开始，集团展开一系列重组，包括产业重组、资产重组、财务重组、架构重组、队伍重组等。确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营3大核心产业。到2003年底，招商局集团基本建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构。

  然后是做大增量。2004年，集团提出“再造一个招商局”的目标，即用5年时间，使招商局集团2008年的资产、收入、利润等主要指标较2003年翻一番。围绕核心产业的培育，招商局集团从2004年开始启动新一轮的大规模投资：入股上海港，布局青岛港、宁波港、湛江港、天津港，控股招商证券……据统计，从2004年到2007年，招商局集团总投资506.3亿元，在3大核心产业的投资占到了总投资的96.5％。

  为实现从投资控股向经营管理的转型，集团加强控制权、管理权，并在此基础上搭建统一平台和网络。在招商银行、招商地产、招商局国际、招商轮船、中集集团等20家上市公司的“招商系”中，招商局集团成为9家公司的第一大股东，11家公司的第二大股东。

  整合的同时是优化与发展。招商局集团资产基本分布在3大核心产业，利润也基本来源于核心产业。瞄准行业领先者的目标，集团发展成为跨地区码头投资经营企业，形成了全国性的港口网络布局，建成了全国最大的能源运输船队，“招商局地产”成为知名品牌，招商银行成为知名的股份制商业银行……在大规模投资推动和存量资产盈利水平不断提高的带动下，招商局集团提出的5年目标，只用3年时间就已实现。

（二）

  在招商局集团的管理层看来，“规模、质量、效益均衡发展”是判断企业是否处于科学发展的重要标准。秦晓认为，“判断一个系统的好坏，除了效率之外，还要看其是否均衡，是否有一致性、连贯性。如果经常上下波动，系统可能就难以稳定持续地运作。” 

  基于这种认识，招商局集团眼中的“规模”，不仅表现为总资产的数额，更表现为资产的构成；招商局集团眼中的“质量”，核心是控制不良率；招商局集团眼中的“效益”，不仅看自身的利润水平，还要和国内国际同业比，还要看利润的构成，包括是否以经常性利润为主，是否以主营业务的贡献为主，是否有可持续性、稳定性。

  为了实现“规模、质量、效益均衡发展”，招商局集团建立起一套强势总部主导下的以过程管理为特征的管理体系，内容涵盖总部建设、过程管理、预算改革、财务模型、经营计划、经常性利润、财务信息化和资金集中管控、风险控制、标杆学习、持续改进等10个方面。

  例如，招商局集团管理层认为管理的薄弱环节更多地反映在过程中，必须提高过程管理能力。因此，集团建立起一套完善的信息与分析系统，并确立了定期的经营分析制度。其中半年和年度的经营分析，要求集团全体领导、总部主要职能部门和各经营单位要逐个召开面对面的经营分析会。在对干部的考核上，招商局集团也提出了一个令人耳目一新的标准————“过程管理能力”，即如果在一些重大时机提不出战略及实施方案，或在市场环境经营情况有重大变化时不能及时察觉和提出相应举措，就属于失职。

  在招商局集团，人人都知道的一个重要指标是“经常性利润”。集团把“经常性利润的巩固、提高”放到与“核心产业的培育与扩张”一样重要的位置上。所谓经常性利润，就是企业生产经营的利润和经常性的投资收益，不包括资产经营利润和其他的特殊收益。招商局集团管理层认为，“提高经常性利润”是一个企业生存发展之本，也是决定其竞争力的根本因素。经过几年来的不懈努力，招商局集团在提高经常性利润上取得了显著成果。2007年，在集团196.20亿元的利润总额中，经常性利润达到169.47亿元。

  一个企业的价值观决定了它能走多远。与轰轰烈烈的收购、兼并、资本运营，大手笔的调整、重组等比较起来，基础管理工作并不引人注目，见效也慢。但正是一系列的管理革新举措，为招商局的重组整合、快速发展奠定了坚实的基础。

（三）

  2008年6月，招商银行投资172亿元，收购香港永隆银行53.1％的股权，为其境外发展迈出了坚实一步。

  在一个以全球为背景的竞争舞台上，招商局集团把竞争的目光更多投向国际市场。在2007年开始的“新的再造工程”中，集团确立了到2011年利润总额接近300亿的目标，并明确提出企业素质要有一个新提升，即要把自身打造成为具有国际竞争力的和谐企业。

  建立有国际竞争力的大集团大公司，是国有企业改革的一个重要目标。招商局集团正在尝试“走出去”战略，今后将不断加大境外投资和业务开拓。

  在提高国际竞争力的同时，招商局集团高度重视建设和谐企业。秦晓表示，“企业讲竞争、盈利，但更重要的是要关心员工，激发员工的聪明才智。”他还认为，如果企业利润很高，风气却不好，管理者心里是不会踏实的。

  2001年至今，招商局集团的面貌发生了巨大变化。但是，这场变革又确实是“静悄悄”的。外界关注的不多，即使是在企业内部，也感觉不到太多大刀阔斧式的动作。招商局集团将功夫下在了基础上，走出了一条循序渐进的发展之路。