“近年来，啤酒业的成本大大上升，这将加速行业整合的步伐。”青岛啤酒总裁金志国认为，“几年后，中国啤酒业将形成一种与发达国家相似的成熟、理性的基本竞争格局，由4到5家企业主导80％以上的市场。在这个过程中，价值链优劣将决定企业的成败。”

  金志国分析说，成本上升首先源于原料供需状况的改变。国内啤酒行业使用的大麦有近一半依靠进口，其中澳大利亚和加拿大占据了中国大麦进口量90％的份额。由于大麦、啤酒花等啤酒业主要原材料进口价格上涨，给一直保持近15％增长速度的中国啤酒业带来了巨大的成本压力。此外，啤酒辅料价格、运费和人工成本也在不断提高。

  同时中小企业成本的增加幅度更远远高于大企业。大企业的原料采购量大，议价能力更强。中小企业还缺乏大企业所拥有的品牌的议价能力和规模经济能力，并要承担过去在劳动保障和环保等方面的历史欠债。此消彼长，行业的优化势在必行。

  “在这种情况下，啤酒行业的竞争不再是单一的企业之间的竞争，而是以内部供应链和外部产业链为主体的价值链之间的竞争。”金志国说。

  价值链是由一系列相互联系的创造价值的活动构成的，这些活动分布于从原材料到最终产品之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。以啤酒为例，价值链的前端是资源，包括大麦、水等等，主平台便是由采购、生产、销售、终端组成的供应链，最末端便是消费者，由此形成了一个环环相扣的价值链。

  “企业仅靠自己内部的供应链是不可能赢得整个社会供应链竞争的，而应该在整合内部供应链的基础上，整合农业产业链和工业产业链，主动参与到全球的供应链当中，由此才能形成具有竞争优势的价值链。”金志国认为，在价值链上，价值空间最高的是两端，前端是资源控制和技术研发，后端是品牌流通，制造是价值空间最低的环节，因此，要使青岛啤酒的价值链具有优势，就要在价值链的两端具备竞争力。

  正是为了打造这样的竞争力，青啤开始从啤酒酿造商向品牌运营商转型。自2007年10月起，青啤开始了新一轮的组织变革，将由8个区域营销公司、3个子公司和50个工厂组成的层级组织结构，变成战略投资、制造和营销三大中心，原有8大营销公司被彻底打破，营销中心下属的营销公司以省级为单位划分；与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；原来行使总部管理职能的部门归属战略投资中心。公司组织变成了矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。

  青啤的这一组织变革，使青岛啤酒制造和销售基本分离，这为下一步青啤彻底转型为品牌运营商奠定了基础，更为青啤拥有价值链两端的竞争力提供了保证。以这种转型为基础，青啤开始把自己纳入到全球的供应链进行合作，资源的配置也开始纳入到全球的范围内进行配置，以此使青啤的价值链向着运行效率最高、运行质量最高、运行成本最低的目标迈进。

  “青啤所打造的能力，不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的、参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力，这是使青啤价值链具有竞争优势的根本能力。”金志国说。

价值链优劣决定企业成败

新一轮整合时机来临

  据悉，啤酒业的另外两大巨头，也开始整合产业链的前端。燕京啤酒计划在国内打造5—6家大麦原料基地，其规划的大麦原料基地产能有望达到20多万吨。华润雪花也有类似动作。去年，华润雪花已经与一家国内重要的啤酒花生产商达成长期合作协议，计划用3年时间将啤酒花种植面积扩大到8000亩。这种产业链的整合，对于价值链绩效的改善将起到很大的作用。

  同时，几大啤酒巨头都积极通过资本运作进行扩张。青啤通过发行可转债，募集了15亿元资金，用于新啤酒厂建设，同时还在积极物色新的并购企业。据了解，青啤的并购对象将是产能在20万吨以上、效益较好、符合市场布局要求的啤酒企业，重点锁定省会城市。同样，燕京啤酒也在今年1月份定向增发融资近18亿元，专门用于提高啤酒生产能力和麦芽生产能力。而华润雪花大股东华润创业副总经理邝文谦曾表示，该集团今年的资本性开支中40亿港元将投入啤酒业务上。

  这些啤酒业龙头企业的举措，顺应了即将来临的整合潮流，将使行业集中度进一步提高。从业内人士提供的2007年一线品牌市场总销量情况看，前4大品牌的市场总占有率不足50％，无疑还有很大的提升空间。

  面对新一轮整合时机的来临，青啤看中的还是基于价值链优势的扩张。金志国认为，除了依靠资本力来推进扩张之外，更为重要的是企业是否已经拥有成熟的运营模式和品牌运作能力，只有具备这两种能力，企业才会形成具有竞争优势的价值链，并在激烈的市场竞争中把握胜算。