编者按 随着全社会对自主创新认识的不断深化，提高自主创新能力已经成为所有行业特别是装备制造行业的共识。党的十七大报告明确指出，提高自主创新能力，建设创新型国家。如何才能切实提高自主创新能力？在10年的探索过程中，潍柴人用实践证明，只有摒弃那些束缚自主创新能力发展的思想观念，坚持自主创新，才能推动企业又好又快发展。

  “潍柴集团下一步的战略目标是实现销售收入1000亿元，向世界500强冲刺。”

  在前不久结束的潍柴2007年销售收入突破400亿元庆祝大会上，潍柴控股有限公司董事长、潍柴动力公司董事长兼CEO谭旭光向更高的目标发起了挑战。

  统计显示，2007年，潍柴销售收入突破400亿元，较2006年同期增长66.7％。在这400亿元销售收入中，新产品产值占比达到45％左右，提供的利润达六成以上。2007年前10月，潍柴集团累计盈利27亿元，较上年同期增长118％。从一个销售收入只有5.7亿元、亏损3亿元的企业，到销售收入突破400亿元、盈利35亿元的行业巨头，潍柴已经破茧为蝶，成为中国最大的汽车零部件集团。

  谈起潍柴近几年的飞速发展，谭旭光说，创新是企业发展的最大动力。不管是技术创新、市场创新还是制度创新，只有在一个创新的思维中，才能实现企业跨越式发展。

从资本市场谈起———

  资本并购也是一种创新，可以为科技创新提供环境支持和资金保障

  谭旭光说，潍柴业绩持续大增，很大程度上是得益于潍柴对湘火炬的成功并购和整合。2005年8月8日，潍柴倾力一搏，以10.2亿元天价拿下湘火炬，随后又对湘火炬进行了一系列内部整合。当时，对潍柴的出价，业内质疑声颇多，但事实证明，这一搏，让潍柴站在了一个新的高点上。

  2007年4月30日，在港上市的潍柴动力吸收合并湘火炬、实现A股上市，标志着两个最具影响力的汽车零部件集团的重组成功。目前，潍柴集团已在内地和香港拥有三家上市公司。

  潍柴吸收合并湘火炬后，拥有了从发动机、变速箱、车桥到整车这样一条国内最为完整的重卡产业链，控制了整个产业链中盈利能力最强的环节。通过重组和整合，湘火炬资产与潍柴结合后释放出巨大的能量。2007年潍柴实现了发动机30万台、变速箱50万台和重型汽车6万辆的历史最高纪录。

  同时，山东巨力恢复上市，标志着山东巨力重组工作的圆满完成，为潍柴集团中速柴油机业务搭建了大发展的平台。

  数据显示，截至去年11月末，潍柴集团发动机业务已占据14吨以上重卡市场36％的市场份额，比上年同期提高了9个百分点；发动机在5吨以上装载机市场占有率达到82％；而变速箱业务板块在重型汽车市场占有率高达92％以上。

  在与谭旭光的交谈中，记者曾不止一次地打断他，为什么记者问自主创新，你却答资本市场呢？二者有什么关系？

  对此，谭旭光有自己的理解。他认为，不能把自主创新等同于科技创新，科技创新只是自主创新的子系统，资本市场上的创新同样是自主创新体系的重要组成部分，可以为科技创新提供环境支持和资金保障。  

潍柴吸收合并湘火炬，进行的不仅是资本整合，更重要的是以通用动力这一核心业务，进行了一次令人刮目相看的产业整合，使潍柴同时拥有了世界上惟一的以发动机、车桥、变速箱为动力总成的产业链，在动力系统、传动系统、车桥系统等基础零部件领域形成具有相当竞争力的产业集群。

从产业链谈起———

  匹配的思路是创新成本最小化、利益最大化的推进器

  正是由于资本市场的成功运作，谭旭光终于能够将“动力总成”的思路变为现实。

  潍柴整合欧洲研发中心、AVL整车研发中心等技术资源，借助国内外客车行业知名专家技术优势，集中潍柴动力、法士特、汉德车桥的技术精英，历时6个月，耗资2000多万元完成了动力系统的设计。

  谭旭光说，过去，发动机与主机厂匹配，一切要由主机厂作主。潍柴WD系列发动机一直以油耗低著称，这也是潍柴人最引以自豪的卖点，但是在实际使用中这一优势并不明显。原因在哪里？就在于整车的匹配问题，欧美市场上的发动机，转速都在2000转以下，那是最节油的转速。而我们的普遍在2200转以上，这多出的几百转是最耗油的。可是又不能降低转速，因为整车与车桥和齿轮箱达不到最佳配置点，影响整车的动力性。

  “动力总成系统”的理念提出后，科技人员迅速同各子公司展开联合创新，推出了全系列1900转动力总成系统，油耗降低15％至17％。该系统不仅是国内首创，而且技术含量和产品质量也均处于国际领先地位，是国内燃油消耗率最低的产品。

  这种匹配的思路使潍柴的创新结构发生了重大变化。作为一个拥有动力总成和商用车多元化产品的企业集团，整车质量成为潍柴关注的焦点。

  对于单项产品来说，潍柴的亮点在于匹配，这不仅仅是各零部件之间的匹配，更重要的是产业链各个环节之间的匹配。潍柴从产品设计之初考虑的就是整个产品效益的最大化，而不是某个单项技术的尖端地位，这样的思路使得潍柴既能将自己的设计理念在产品中一以贯之，又大大节约了创新成本生产成本和使用成本。

从人才谈起———

  引智的目的不仅在于学技术，更在于学思维

  3年前，在潍柴刚刚在发动机领域崭露头角时，谭旭光便花大价钱引进了在国外内燃机行业巨头工作多年的技术专家。此举，曾经令潍柴一些优秀的技术人员困惑。

  然而，谭旭光却从未怀疑过自己的选择。“我们并不缺乏了解发动机的专业技术人员，我们缺乏的是能够对发动机进行系统管理的专业管理人员。”

  事实证明，当年的选择是正确的。

  谭旭光说，从这些专家身上，潍柴学到了很多，比如建立了“标杆思维”，比如深化了对“制造管理”的认识，比如完善了人员考核激励机制。

  激励机制一直是企业的薄弱环节。潍柴动力对此进行了持续不断的改革创新，建立并逐步完善了多种考核激励机制。实行项目负责制，坚持对技术研发成果进行重奖激励，极大地激发了科研人员的积极性和创新意识。实行双挂钩机制，对科研人员，实行研发成果与市场销售量的双挂钩；对营销人员，实行营销业绩与用户满意度的双挂钩；对管理人员，则实行管理创新与费用支出的双挂钩。一系列科学合理的考核指标体系，将企业的管理环节和业绩指标细化量化到了岗位个人，大大激发了员工的工作积极性和责任感。

  为确保研发能力始终站在国内外内燃机技术前沿，潍柴加强与国内外知名院校、研发机构的合作，全方位整合世界科技资源。除了与清华大学、天津大学、同济大学等名校建立长期的校企合作关系，还投资1亿多元，与奥地利的AVL公司联合建立了欧洲研发中心，派出100多人的研发队伍直接参与开发和攻关。

  灵活的用人机制和开放的研发体系，也使更多的优秀人才为潍柴所用。在欧洲，有许多独立的科研机构，他们依靠为大企业“打工”生存，为企业做科研项目，使许多大企业不断推出新技术或新产品。这种国际通行的做法同样被潍柴吸纳。通过“不求所在所有，但求所用所为”的用人机制，一大批人才聚集在潍柴的周围。

  通过改革，潍柴逐步建立形成了以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，使广大科技人员真正成为技术创新的主体，科技创新效率大大提高。