企业重组后，红云烟草（集团）有限责任公司重担在肩，既要实现上百亿元国有资产的保值增值，又要解决两万多名职工的生存、发展问题，为此他们选择了高度集权的管理模式，来推动集团实现又好又快发展。

管理整合是运转的保障

  春节过后，记者来到红云集团采访，了解到，为向现代企业迈进，重组两年多来，红云集团做出了不懈努力。

  集团将资产、品牌、采购、销售、研发进行集中管理，各生产厂则负责生产、质量、消耗、安全、现场管理以及后勤保障6项主要工作。

  “重组后，不用整天去应付复杂的社会事务了，我们可以专心抓生产、质量、安全、后勤保障，全力去生产低耗高效、高质量的产品。”红云集团曲靖卷烟厂厂长黄木忠说，“现在，工厂的物耗大幅度降低了，并完全按照市场的订单进行生产。”

  红云集团会泽卷烟厂党群工作科科长高升堂说：“现在虽然上报集团的事情比以往多，但重组后感到厂里的管理规范多了。”

  “2007年，我们把不良资产全部处置完毕，轻装前进走上良性发展的快车道。”山西昆明烟草有限责任公司总经理范晓说。

  通过集权与分权的调整，红云集团的管理像生产流程一样脉络清晰。集团凭借全新的“错位设岗、分类管理、逐级聘任”模式，不仅选拔出一批优秀人才，还为人才的培养和成长创造了机会和空间。

品牌整合是重组的重点

  红云集团组建之初，董事会提出了3年之内两个主要品牌的年产销量实现超100万箱的战略目标。

  云南烟草行业有许多优秀的品牌，年产销量大多在10万箱至40万箱左右。这些品牌由于资源的稀缺和其他原因无法扩大产量。红云集团重组后，确定了战略地位的系列品牌，对集团内一些厂原有的小品牌作了大幅调整。

  曲靖卷烟厂生产一部工人郜凡说：“重组后，我们主要生产大品牌产品，曲靖卷烟厂的效益大幅度提升，这在从前想都不敢想。” 

  会泽卷烟厂党群部的李明在重组前曾在外地跑了10年的营销，他的体会特别深刻：如今市场越来越规范，小品牌和大品牌的市场前景截然不同。小厂想推新产品，比大厂要多花好几倍的气力。企业重组了，自己在外面感到腰杆硬起来了。大品牌、大市场是发展的趋势。

  会泽卷烟厂厂长肖亚泽表示：“集团把技术、物流、营销、采购4个中心进行了整合，品牌的影响力得到了大幅度提升。我们的产量原来是9万箱，现在是近20万箱，如果像原来那样单打独斗是根本做不到这个成绩的。” 

  重组两年多来，红云集团两个主打品牌的年产量，均提前一年实现突破百万箱的目标。

技术整合是提升实力的动力

  红云集团成立后，确立了科技与人才在集团的核心地位。他们把原先分散在各厂的技术研发人员集中到集团的技术中心，将产品开发、维护等职能集于一体。按照“垂直领导、集中管理、统筹立项、分项实施、资源共享”的模式运行，在较短时间内开发出了系列产品和新品牌。

  对集团推出的10种技术方面的相关规定，红云集团会泽卷烟厂卷烟车间制丝工王仕宏认为，重组后，技术考核标准细致多了。他举例说，原来生产中的自检不规定时间，现在要求每5分钟必须观察一次，质量保障率大大提高。

  红云集团加大了人才储备，确保在人才、技术、生产方面领先。在2006年引进28名硕士、学士，2007年又引进80余名硕士、学士毕业生。同时，集团积极采取措施，调动和提高职工参与质量管理、质量改进的积极性和创造性。

  红云集团重组当天，即投资50亿元，动工兴建新的易地技改工程。据了解，该工程完成后，将完全实现卷烟生产流水线的一体化，设备和管理也将达到国内领先、国际一流的水平。  前不久，红云集团又投资25亿元，大规模的技改项目将在曲靖卷烟厂拉开帷幕。

整合营销是占领市场的法宝 

  进行省内外营销模式整合是红云集团重组后采取的重要措施之一，其特点是将营销阵地前移。集团下属7个厂不再有自己的市场营销人员，由公司统一派员负责整个集团产品的营销。

  红云集团看到，现代烟草业的竞争是终端的竞争。“过去我们的销售计划是自上而下制订的，而现在已变成了自下而上。”红云集团的销售人员如是说。

  在企业创新的经营理念指导下，红云集团下属各工厂的生产模式发生了巨大的变化。红云集团昆明卷烟厂厂长和国刚说：“现在生产计划随市场要求进行经常性调整，这加大了技术和管理上的难度，我们目前已经做了许多改进。”需要大规模生产的产品就大规模生产，需要个性化调整的就及时调整，工厂和市场的对接越来越迅速，集团的整体竞争力大大提高。 文／周斌 杨清心