2008年伊始，中国乳业竞争的双重主题已初现端倪：具有相应实力的企业一方面要在重点区域继续与对手竞争；另一方面，又要在千差万别的消费需求之中敏锐把握商机，在全新的细分市场中开拓新的利润增长点。在这双重主题中，无论未来的企业管理和营销方式如何变化，真正能为消费者创造价值的还是产品本身，它包括产品的功能、口感及其带来的品牌体验。

  去年是光明乳业的复苏年，实现了10％以上的增长；首次实现月度销售突破8亿元，创历史新高。除此之外，光明还顺利通过了3年一次的“上海市质量金奖”严格复评，成为荣获“2007年度中国食品安全十强企业”称号的惟一液态奶企业。

  光明乳业能取得这些成绩，归根结底得益于管理上的革新，即强调组织架构调整、产品聚焦和营销。2007年之前，光明乳业实际上仍然是面临很多挑战：不仅要面对企业增长速度较慢、利润下滑的问题，还要从根本上应对魄力不足、信心缺失、反应迟缓的问题等。而这一切，都可以归结为“人”的问题。

  “人”这一个体只有通过组织有效的集合才能发挥作用，因此光明乳业必须在管理上大刀阔斧调整组织架构：成立地区部，形成供应、策划、分销三个中心，理顺产品、渠道、研发和供应的关系；在流程框架内有效放权，建立地区部流程的同时加强审计力度；舍弃平衡计分法，直接采用目标管理，并将权重减少到销售额和利润两个主要指标、市场份额和渠道两个次要指标。

  我个人认为，矩阵结构不是不好，而是不适合现阶段的光明发展状况。矩阵结构能保证公司不犯太大的错误，却让企业跑不快，这种结构适用国外百年老店，却不适用多拉快跑型的企业，当前光明需要解决的主要问题是速度，所以还是需要条线式的组织架构。

  恰如意料之中，光明乳业调整后的新的组织架构很快就显示出活力，已初步解决了光明营销能力的整合问题，在人员适当调配的情况下，各区域组织的营销能力开始增加，营销策划、通路支持也相应变得趋向完整。同时，光明还实现了供应链的整合，各区域中心工厂原则上可以生产当地市场所需的全部产品，包括差异化产品，同时还有外围工厂拾漏补缺，以使生产、运输、采购等各个环节均能优化成本。

  产品还是原来的产品，人还是原来的人，但2007年上半年光明乳业常温事业部的业绩与上年同期相比就增长了13％，利润的提高就更大。这就是架构调整释放出来的生产力。2007年以来光明乳业最大的改变就是明显感觉到公司在释放各级人员的能动性、主动性，也在释放激情，进而在释放生产力。

  2007年光明乳业在组织架构上的调整为今年的发展奠定了基础，今年1月光明经营业绩取得开门红：常温产品完成历史性的跨越，与去年同比增长90％；奶粉和奶酪同比增长双双实现近80％；高端鲜奶“优倍”占光明鲜奶的比重也接近10％左右。

  光明乳业今年在进一步强化管理的基础上，将打好三个战役：“新品战”、“常温战”、“渠道战”。“汉方草本酸奶”是2008年光明新品战役的开局之作，接下来我们还会按照规划在不同的细分领域推出有影响力的新品，并借助新品来扩大光明在华东市场以外的影响力；“常温战”将聚焦城市、双拳出击，通过聚焦拉动“优＋”产品消费销售新高，而“渠道战”则重在优化渠道结构，以摆脱过度依赖现代商超的局面，力促传统渠道网点继续向下级城市及乡村或空白地区渗透，力求“村村有光明牛奶，户户有光明牛奶”。只要扎扎实实走好每一步，光明必将赢得更大的市场。（本报记者 李治国整理）