5年来，我国大力推进改革开放，注重制度建设和创新。加快国有企业改革，一批具有国际竞争力的大公司大企业集团发展壮大。国有企业经济活力、控制力和影响力明显增强。谈及国有企业改革和发展，全国政协委员、中国建筑股份有限公司董事长孙文杰深有感触。

走科学发展之路 企业实力逐渐增强

  孙文杰委员说，近年来，中央企业坚持走科学发展之路，取得了丰硕成果。以中央建筑施工企业为例，中国建筑、中国中铁、中国铁建、中交集团等一批央企不但居于国内同行业的领先地位，而且在国际上也有较大影响。2007年销售收入都在1000亿元以上，实现利润增幅都超过60％。中国建筑、中国中铁、中国铁建3家建筑企业2006年、2007年连续进入全球500强。中国建筑2007年排名第396位，较2006年排名跃升90位；连续三年被国务院国资委评为中央企业年度经营业绩考核A级企业，并被授予第一任期（2004年至2006年）“业绩优秀企业”称号。

  中国建筑股份有限公司创立于2007年12月10日，它承袭了中国建筑工程总公司全部资产和企业文化。公司是中国专业化经营历史最久、市场化经营最早、一体化程度最高的建筑企业集团之一，是中国建筑业惟一拥有房建、市政、公路三类特级总承包资质的企业。目前，该公司已成长为中国最大的建筑房地产综合企业集团、中国最大的房屋建筑承包商，长期位居中国国际工程承包业务首位，是发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商。多年来，以承建“高、大、精、尖、新”工程著称，承建了大量中国及其他国家或地区的地标性建筑。

  孙文杰委员说，2002年至2007年，公司合同额、营业收入、利润总额、净利润、总资产、股东权益、国有净资产、净资产收益率等均呈增长之势，百元收入管理费则大幅下降。主要经济技术指标的“九增一降”，表明了中国建筑股份有限公司呈现科学发展的态势。

  作为中国最具国际竞争力的建筑集团，中国建筑股份有限公司在国际竞技场上也捷报频传，年年攀上新台阶。该集团长期位居中国国际工程承包业务首位，累计完成海外业务的营业额约占中国企业累计总额的14％，在境外100余个国家和地区承建项目超过5000项。

通过改革创新促进企业发展

  在中国，建筑工程是一个完全竞争行业，中国建筑股份有限公司是如何创造今日辉煌的？孙文杰委员将拉动企业跨越发展的因素归结为五条：

  一是贯彻落实科学发展观促进了发展。过去一些建筑企业存在的一个通病就是“重规模、轻效益，重眼前利益、轻长远发展”。片面追求规模的急剧膨胀，轻视效益的提升，结果往往是泥足巨人。近几年，中国建筑股份有限公司把科学发展观不仅贯彻在宏观的发展规划上，还落实在微观的企业管理中，在市场开拓求发展的同时，还十分注重通过转变发展模式、强化管理来提高企业发展质量，使企业强筋健骨。

  二是深化改革促进了发展。近几年，中国建筑股份有限公司针对国有企业体制不优、机构臃肿、管理链条冗长等影响企业市场竞争力的问题，加大了改革力度，收到显著成效。

  体制改革上实行分两步走策略。其一是在整体改制还无法推进情况下，按照“组织优势企业重点突围”的思路，积极吸引外来投资者深化二级企业体制改革，相继吸引外资组建了中建三局等股份有限公司，并先后在八个工程局进行国有独资企业试点运行。第二步是抢抓国资委倡导中央企业整体重组改制的机遇，将公司整体重组改制，为争取今年整体上市奠定基础。中建股份的创立，将为企业健康持续发展增强活力和动力。

  机制创新，实现压力传递。2001年本着精干高效、管理扁平化的原则，他们取消了总部机关74个处室，将原来的总公司、部、处三级机构管理改为二级机构管理。这一“公开亮岗、竞争上岗、充分用岗”的改革措施，基本打破了员工职务能上不能下、收入能多不能少、人员能进不能出的旧有格局，实现了“危机永存、激励同在”的动态管理。紧接着，各二级单位全部实现了竞聘上岗机制，由此大大增强了员工的使命感和危机感，极大地激活了全系统的人力资源。

  机构整合，缩短链条。从2002年下半年开始的机构整合工作，经过一年的运行，共减少800个重叠的分支机构，累计减少管理费用近10亿元。本着“利润最大化”原则，中国建筑股份有限公司还对无发展前景、无产出、无效益的海外机构进行了清理。2005年中国建筑股份有限公司海外机构数量虽然从1989年的53个下降到25个，但海外合同额和营业额却分别是1989年的14倍和8倍，海外利润更是高达29倍。机构改革大大减少了企业开支。据统计，5年间公司百元收入管理费减少了2.2元。

  三是强化管理促进了发展。中国建筑股份有限公司针对因管理粗放导致效益大量流失的问题，吸取跨国公司的管理经验，创新了“法人管项目”的管理模式。这种模式实施以来，收到了堵漏增效的效果。

  “法人管项目”的核心就是法人对项目的集权管理。中国建筑股份有限公司强力推行了以“资金集中管理、大宗材料集中采购、劳务集中招标”为主要内容的集权管理，“三集中”运行以来，收到显著成效。据统计，公司百元收入管理费5年间下降了8.2个百分点，按2000年比率计算，剔除利率调整影响，5年节约财务费用数十亿元。大宗材料集中采购、劳务集中招标同样取得重大效益，中建国际国内业务部直营项目已全面实施集中采购，去年集中采购混凝土30多万方，集中采购钢筋10多万吨，仅此两项降低成本1000多万元。

  “十五”期间，中国建筑股份有限公司还通过实施“决策科学化、管理规范化”等措施，堵住了乱投资、乱担保、乱贷款等造成企业经济效益流失漏洞，公司评审通过的近70个项目，涉及总投资超过300亿元，至今未发现一起投资失误行为。

  四是科技创新与推广促进了发展。中国建筑股份有限公司在国际国内竞争中，许多项目就是靠技术创新和先进的方案战胜对手的。他们与院校联合开发的卫星定位技术、虚拟仿真技术等，不仅填补了我国建筑业的空白，还促进了工程项目的创优增效。中国建筑股份有限公司在竞争越南协福电厂项目时，所推荐的塑料排水板及真空预压加固软土地基方案一举奏效，这一技术方案将原计划工期缩短了一年，造价降低50％以上，仅此一项就为业主节约投资达540万美元。目前，中国建筑股份有限公司在高层与超高层建筑设计与建造、高耸塔类设施建造、复杂深基坑与深基础处理、复杂空间钢结构体系研究等方面均达到国际先进水平。截至2007年底，中建总公司获得中国建筑业最高奖鲁班奖112项，为业界第一。

  集成创新，使技术“优势更优、竞争力更强”。中国建筑股份有限公司抓科技集成创新从工程项目抓起。其所属的中建三局近年来在深圳、沈阳、广州等地承建了一大批大跨度、大空间钢结构工程，创新了系列滑移、钢屋盖、计算机控制液化整体提升、计算机动态控制等技术。虽然这些技术在各自项目上优势明显，但因分散孤立，未能形成整体优势。中国建筑股份有限公司根据钢结构行业的发展要求，结合成功的施工实践，将多种技术“捆绑”，集成创新，开发出“复杂空间钢结构综合施工技术”，大大提升了我国钢结构施工水平。

  五是消灭亏损促进了发展。近两年来，他们启动了“和谐中建建设”并收到显著成效。尤其是通过实施“一手抓优势企业重点突围锦上添花，一手抓困难企业脱贫解困奋起直追”等一系列强化和谐建设的措施，不仅全部消灭工程局的亏损，一批亏损公司也扭亏为盈。由此，为“和谐中建”作了最好的注解。孙文杰委员说，中国建筑股份有限公司用自己的生动实践证明了一件事：国有经济活力、控制力、影响力明显增强，国有企业完全能够做大做强。

切实保障农民工权益

  企业做强了，孙文杰委员最惦记两件事，一件是国有资产保值增值，二是职工合法权益的保障。他说，国有企业改革是一个不断探索的过程，一个不断深化的过程，也是一个不断规范的过程。加强政府监管和社会监督，是不断健全和完善我国社会主义市场经济体制的需要，是保证国有企业改革发展稳定的必然要求。从实际情况看，很多企业改革的提案权、决策权和实施权都掌握在企业领导者手中，是自我设计、自我改革、自我约束，因此，更加需要政府监管和社会监督这些来自上层和外部的制约。

  注意保护企业职工的合法权益，这也是国有企业发展过程中需要着力做好的关键环节。中国建筑股份有限公司在2001年曾针对企业种种弊端进行了大刀阔斧的改革。当时就提出树立一个正确的理念、打造两个坚实的平台、发扬三种必备的精神为工作核心，大力推进公司各项工作。一个正确的理念———追求效益是经营企业永恒的主旋律；两个坚实的平台———一个是规模、品牌和效益均衡发展的平台，一个是国家、企业、员工的共同利益平台；三种必备的精神———团队精神、敬业精神、创新精神。这“一、二、三”，特别是“国家、企业、员工的共同利益平台”就包含着保障职工的合法权益的内容。

  中国建筑股份有限公司是有着50多年历史的国有老企业，积累下来的与职工利益相关历史遗留问题非常多，十分复杂。这几年企业共筹措16.5亿元，着力解决了一系列历史遗留问题，企业和谐建设上了新台阶。如中建五局组织了8800多万元资金，清还了包括社保费在内的所有内债，全局内债清零，长期积累的历史遗留问题得到了彻底解决。

  维护和保障农民工的合法权益，是中国建筑股份有限公司的重中之重。据孙文杰委员介绍，他们常年的施工项目都有7000个之多，有70多万农民工活跃在各地乃至海外的中建施工工地。通过加强劳务基地建设，组建劳务公司和协会，实行劳务集中管理和农民工“实名制”管理，建立了包括工资支付监控制度、工资保证金制度、工资支付报表制度等内容的农民工工资支付责任体系，确保了工资按时足额发放到农民工手中。公司不仅在生活方面关心农民工，而且大力开展职业技能培训和职业安全培训，把企业建成农民工能提高素质、增长知识、提高技能的学校。把农民工培养成能打硬仗、能打胜仗的建筑铁军中的一员。

  中国建筑股份有限公司新加坡南洋公司是当地最大的建筑施工企业，从1992年进入新加坡至2006年底，累计合同金额约29.97亿美元，完成营业额22.7亿美元。近两年实现利润7000多万元人民币。据估算，参加海外施工的工人带回国的工资总额超过12亿元人民币。他们在海外经营10多年的实践基础上，总结出了一套成体系的海外劳务管理成功模式。

  孙文杰委员表示，为了进一步壮大国有企业实力，中国建筑股份有限公司还将着重实施品牌战略、国际化战略、区域化战略、专业化战略、科技战略。他说，公司的目标是，深入贯彻落实科学发展观，努力建成最具国际竞争力的建筑地产集团；2010年跨入全球500强前300强，跨入国际建筑地产集团前3强。