2001年，38岁的任洪斌就任中国机械工业集团公司总裁。6年后，任洪斌在位于北京中关村的公司总部公布了2007年的成绩单：主营业务收入624亿元，是2001年的4.5倍；利润总额31亿元，是2001年的7.8倍（以上数据不含新重组进入的中海航和中国福马）。集团连年取得“全球最大国际承包商前50强”、“中国最大的机电设备出口商”等桂冠的同时，多项成果获国家科技进步一、二等奖。“世界首台万吨铝挤压机”、“大型板坯连铸成套设备”、“神舟号飞船专用轴承”等高科技产品不断刷新行业纪录。2007年，集团下属的中国工程机械总公司在大型路面摊铺机等产品上成功应用智能化控制系统，打破了我国工程机械智能控制技术长期被国外企业垄断的局面。作为中国机械工业企业中门类最齐全、产业链最完整的企业集团，国机集团正在谋求新的转型。

收紧拳头

集中资源做好布局

  记者：2001年的国机集团还是一家子公司规模参差不齐、业务领域分散、实力相差悬殊的企业集团。集团控制力不强是一大挑战，很多大企业都存在这个问题。经过几年发展，国机集团已经基本解决了这一问题，我想知道，你们做了哪些尝试？

  任洪斌：集团是1997年由原机械工业部下属的几十家科研院所、设计院、贸易公司、生产企业共同组建成立的。2001年，我到集团时，集团主要靠收取管理费运转。要发展，集团没有控制力，很多想法就很难实施。我们首先解决的是“人的问题”。对集团机构重新设置进行定编，竞聘上岗，并把重要子公司的一把手职位都拿出来在全社会公开竞聘，这在国有大企业里是开先河的举措。不换思想就换人，人的问题解决了，其他就好办了。再一个是“钱的问题”。我们用收取资本收益金的方式代替原来收取管理费的办法，明确集团和子企业的“产权关系”，要集团上下树立“国家投资应有收益”的观念，这也是按照国资委的要求，履行国有资产出资人的责任。当时很多人不理解，担心我们收这笔钱是为了集团发工资，搞福利。我们反复做工作，明确用收上来的这笔钱完全用于进行集团内部的资源整合，做全局性、长远性的重要布局。

  记者：什么样的布局？

  任洪斌：收紧拳头，把资源向市场开发和科研开发两块集中。企业研发和销售的利润相对较高，而生产环节利润最低，许多跨国公司就是抓住了这个链条的两头———研发和销售，而把生产环节外包出去。当时要做到这一点很不容易，尤其是对科研开发的投入，我们用收上来的钱建立了市场开发基金和科研开发基金，尤其是后者，可以说我们把集团收益的大部分都投了进去。另外，2002年我们做了一项工作就是成立国机财务有限责任公司，这也是银监会成立后批准成立的第一家财务公司，使之成为集团的融资平台、资金运作平台，为科研成果产业化提供了宝贵的资金。为拓展市场，打出品牌，集团层面进行了“非实体经营”的尝试，就是实现从以“管理”为中心到以“经营”为中心的转变，由集团整合资源积极承揽国内外大型项目，带动下属企业共同实施共同发展，这个过程中也把科研院所整合进来形成合力。并且明确项目是下属子企业凭单一子公司的实力拿不到的项目才由集团出面，而不是与子企业争项目。这样，集团控制力明显增强的同时，市场开发和科研开发的实力也在不断增强。集团的产业链条逐渐清晰。

  记者：6年来，国机实施的是以工程承包为主体业务，以国内外贸易和科研开发为两翼的“一体两翼”发展战略，而今天国机则要转型为机械装备制造与研发、工程承包、贸易服务并行并逐步过渡到以装备制造业为最终的业务主体，为什么会有这样的变化？

  任洪斌：企业发展有阶段性。6年前，我们根据当时企业的实际，确定了“一体两翼”的战略。集团的窗口公司有宝贵的市场渠道，比如我们是中国最大的机电产品出口商，可以把我国的机电产品等机械工业产品销售到世界各地，集团的工程承包也具有较强实力，这些是我们的优势。市场需要培育，科研开发更需要培育。前者涉及到企业品牌等因素，需要耐心，后者更需要有耐心，不是短时间能见到效益的。我很欣赏一砖一瓦去搭建高楼的过程。目前，国机发展到了这个阶段，具备了转型的条件。

悉心培育

让科研院所成为发展“助推器”

  记者：国机拥有为数不少与同行比实力更强的科研院所，一些科研院所的年产值超过10亿元，这是十分难得的。科研院所转型会有很多困难，国机集团是怎样做的？

  任洪斌：2001年我到集团后，发现73家成员单位里有25家都是原机械工业部的骨干科研院所和设计院，占到了成员单位的三分之一，这在中央企业里是不多见的。这些院所都有着近50年的历史积淀，一些项目有很好的市场前景。科研院所是一块好金子，但怎么充分挖掘潜力，是一个挑战。当时收入过亿的院所寥寥无几，员工日子过得很好，但自身再做大很难。院所的大部分科研成果都用来评职称、拿奖项。在收取资本收益时，院所意见最大，我不时能听到“机械部给我们钱，你们却收我们钱”这样的话。我们让大家树立起这样的发展理念：要把科技转化成生产力，通过生产力转化产生的利润再反哺科技。

  记者：投入是科研院所发展的关键因素。近些年科研院所转制过程中，遇到的一个问题就是钱从哪里来，谁来投入？

  任洪斌：是这样的。一方面，我们要科研院所面向市场，给压力。另一方面，针对科技人才实施各种激励措施。现阶段重点考虑通过推进上市工作，对科技人员实施股权期权奖励。还有很重要的一点是投入。不仅要求科研院所自己投入，而且从集团层面投入。当时其他类型的企业有一些意见，但我们坚持这样做。6年来，国机集团资本收益的绝大多数资金是投入到科技发展里面，其中，给科研院所的支持很大。用资本收益反哺科技，通过建立科技发展基金，利用财务公司这样的融资平台，使科研成果产业化成为可能而且迅速做起来。科研院所加入到一个大的集团里面对其发展非常有益。

  记者：科研院所在国机集团的定位是什么？下一步的培育措施又是什么？

  任洪斌：近些年，我们越来越意识到，国机集团核心竞争力的一个重要方面体现在科研这一块。市场网络构建别人可以学，先进的管理经营模式他人可以照搬，但科研开发短期内一般企业不太容易做得到、做得好。科研院所对国机集团发展助推器的作用是其它类型企业无法替代的，也是我们的竞争对手不太容易模仿的，自己培养需要相当长的路程。下一步的培育，一个是对科研人员积极性的调动，再一个就是让院所在市场中做强做大。目前我们已建立起一些科研产业化基地，今后这一块将是集团发展的重要推动力。

积极转型

做强装备制造业责无旁贷

  记者：国机集团下一步的转型是一个什么样的转型？ 

  任洪斌：党的十七大报告提出振兴装备制造业。国机集团作为中国机械工业目前门类比较齐全、规模相对较大的企业，在这一轮行业振兴过程中，有条件、有机会发挥更大的作用。国机集团的转型首先是从过去的“一体两翼”（以工程承包为主体，以科研开发和国内外贸易为两翼）向“三大主业”（机械装备制造与研发、工程承包、贸易服务）转变，最终要以装备制造业为主体。

  记者：实现转型有哪些途径？

  任洪斌：一方面是继续培育、挖掘我们目前有研发优势的制造业。国机集团的科研开发和产业化一直以装备制造业为中心，特别是近年来科研院所的产业化水平显著提高，规模不断扩大，效益越来越好，其销售收入和利润总额在集团公司所占比重不断加大；另一方面通过重组整合，强化完善集团公司产业链中的制造业环节。随着中国福马机械、中国一拖的加入，我们装备制造业的规模也在扩大。

  记者：国机集团的显著特点是门类比较齐全，产业链比较完整。但具体跟电力设备制造等每一个门类的企业比，可能又都有更为专业化的竞争对手。国机集团将怎么处理大与强的关系？

  任洪斌：大其实是相对的。中央企业的竞争对手是国际同行，要置身国际大企业群当中去看我们的位置和缺项。世界上的跨国企业都在通过并购等方式不断做大。企业的大如果是产业链条完整，布局清晰，是好事。目前来看，我们还不够大。另一方面，企业发展不能只看规模，还要看有没有核心技术、市场份额。目前我们在一些业务门类上比较有优势，拥有航天轴承、石油机械等一批高科技高附加值的产品。但整体上还有欠缺，要加紧巩固优势，弥补劣势，把企业做大做强。在一些专业领域，我们确实有强劲的对手，我们希望有朝一日能与那些专业领域的企业合作，它们发展得越好，我们今后的机会越多。

  记者：装备制造业具有进入门槛高、资金密集的行业特点，从你们企业的实际看，我国装备制造业如何更好地参与国际竞争？

  任洪斌：中国企业要走出去，不能只靠廉价产品，要做一些门槛比较高、技术含量高的产品，并且要按照国际市场的价格来定价。能做到这一点的前提必须是你能做而别人不能做！因此企业要在自主创新和自主知识产权方面下功夫。集团下属的兰州石化研究所，它的产品在石化通用领域是能替代国外产品的，我们出口的时候就是按国际市场定价。我特别欣赏发达国家真正意义上的百年企业，它们之所以能够基业常青就是不断变革不断求新。从现在看，国机集团还处在成长期，我们设定的“百年国机”目标可能是多少代人才能做到的事情，但如果没有这个理想，今后我们将很难有所作为。