作为国内第一家联合重组成立的城市商业银行，徽商银行在成立时曾受到业界的广泛关注并引发讨论。如果说，徽商银行的成立在中国城市商业银行中确立了一种特别模式并成为江苏银行、吉林银行等后起城市商业银行群体改造重组学习范本的话，那么，走过了两年发展道路的徽商银行又为业界贡献了什么？

  日前，在徽商银行成立两周年之际，记者采访了徽商银行行长李和。

又好又快的发展之路

  李和告诉记者，两年来，我们按照科学发展观的要求，按现代流程银行打造资本约束下的现代银行，通过改革和发展，走上了一条又好又快的发展道路，所谓好，是我们的不良贷款率由去年初的3.20％下降到1.77％，经营利润累计实现23亿元，资产质量持续向好，规模效应逐渐显现，统一的品牌形象逐步确立，呈现出良好的发展态势。所谓快，是两年来我行资产总额已超过1000亿元，达1038亿元，较刚成立时增长113％，翻了一番多。刚成立时有关方面的领导对我们的希望是能在3—5年内资产总额突破1000亿元，如今我们只用两年的时间就完成了这个目标。此外，各项存款余额823亿元，较两年前增长近90％，各项贷款余额550亿元，较两年前增长81％。截至2007年年底，我行的资产利润率是0.85％ ，资本利润率20.58％ 两项指标已达到或超过上市银行的水平。

  谈起两年上交的成绩单，李和很是开心。

  两年的成绩单体现出一个城商行由结构的重组和规模的放大所导致的联合重组已经出现规模效应，徽商银行模式由一个理想的构建已经被实践证明是成功的。

成功整合

  对于并购重组来说，最重要的不是并购重组本身，而在于重组后如何整合，使不同的文化、结构和系统下的机构尽快融合，服从一个机构的整体发展战略，从而取得规模效应。

  两年前，对于这家由6家城市商业银行及7家城市信用社联合重组而来的区域性股份制商业银行来说，如何完成“6＋7＝1”的整合工作至关重要，因为它的成功与否直接关系到徽商银行发展战略能否顺利实施。  “我看到了世界上很多联合重组不能成功的案例，稍做分析，一个重要的原因就是不能实现统一的管理。因此，我主持工作后签发的第一个文件就是信贷业务授权统一管理办法。”在很短时间内，徽商银行实现了全行数据、授信、人事、财务、账务、机构、授权等的集中管理，按照“一级法人、二级管理、三级营销”经营管理架构，迅速建立起集中管控和统一运营的一级法人管理模式，完成了整合工作，使以前分散的13个机构变成了一个号令一致的统一的徽商银行。

  两年来，徽商银行整合创新取得了实质性的成效：“七大管理体制”已经形成，一是新型的市场营销体制基本形成；二是合理的信贷审批体制日趋完善；三是全面的风险管理体制稳步推进；四是独立的内部审计体制已经建立；五是集中的资金管理体制初显成效；六是统一的财务管理体制逐步规范；七是科学的考核管理体制初步完善。在实行行长目标责任制的同时，引入经济资本管理理念，建立“两率一约束”为核心的考核模式，促进全行经营管理理念和经营模式的转变。

  回忆起整合所经历的风雨和波折，李和认为成功在于决策层的正确战略和公司员工强有力的执行力。   适应从城市商业银行变身为区域性股份制商业银行的变化，在经营模式和管理流程上，徽商银行大力推进“流程银行”建设，参照国际先进模式，坚持“以客户为中心”，以公司业务改革为突破口，进行较为彻底的业务流程再造，搭建“三纵三横”矩阵式管理架构，形成总、分、支行三个层次和事业部制下的前、中、后台三类机构的清晰职责界定，初步确立了“六大业务条线”和“三大中心”的垂直化管理模式，基本形成公司业务、零售业务、中小企业、资金经营、国际业务、电子银行六大集中经营单元，同步推进了票据业务中心、理财业务中心、个贷中心“三大中心”的建设。实现了“管理重心上行、营销平台下移”，初步构建起面向市场、以客户为导向的经营模式和管理流程。

  “徽商银行两年的历程，一是改革二是发展，我们实现了组织结构、管理模式、营销团队、业务流程等的重大转型，实行市场化经营、扁平化管理、流程化运营、标准化操作、专业化服务，这对徽商银行迅速提升综合竞争力，尤其是更好地提高效率、控制风险和降低成本起到了至关重要的作用。”说起两年的工作，李和条分缕析。

  采访李和，听他说得最多的两句话是“资本约束下的商业银行管理”和“按照国际惯例将徽商银行打造成现代商业银行。”他认为，现代商业银行管理与过去相比已经发生了很大的变化，过去是内源型的，主要靠的是管理者的个人魅力，而领导者个人的水平和视野则在很大程度上受到领导者个人的局限。而现在的商业银行管理则是建立在强大的外源支撑基础上的，需要国际一流的咨询公司的规划设计和智力支持。为此，徽商银行前瞻性地请来国际咨询公司为其做5年战略规划、财务管理、风险管理、IT系统建设和人力资源及薪酬设计。徽商银行成立的第一年就出了国际财务报表，并请来国际咨询、会计和律师事务所对银行的各项业务按照国际标准进行规范和审计。在商业银行最重要的风险控制上，徽商银行正按照巴塞尔II内部评级法的要求进行改造，用中国银监会对国内先进银行的标准来要求自己。

离上市之路还有多远

  “2008年我们要做的重要工作一是发行次级债，补充附属资本；二是将跨出安徽，在杭州、南京设立分行，在北京、上海设立办事处，2009年将其升格为分行。在去年底召开的董事会上，我们已经做了上市咨询，正式启动将在今年上半年，最快我们将于2009年上半年上市。”这是李和的工作任务和时间表，也是他现阶段的奋斗目标。

  那么，徽商银行离上市之路还有多远？

  “如果简单地按照上市标准进行对照的话，这个路途并不是很远，因为徽商银行成立伊始就有上市的目标，因此，我们两年来所做的一切工作，如按照国际标准和现代商业银行模式打造徽商银行，就是要按照上市公司标准来做。上市这个工作我希望在2009年内完成。”李和胸有成竹。

  的确，机构的扩张与增资扩股的启动，这正是城商行上市前夜的典型步骤。

  于2007年启动的徽商银行20亿元增资扩股工作正稳步进行，今年上半年完成后将使资本金增加到45亿元，成为地方股份制银行的佼佼者，届时，徽商银行的核心资本充足率将提高到10％以上，满足上市要求。关于引进外来投资者，李和认为这并不是个充分条件，因为它未必使公司价值最大化，而是取决于投资者的进入目标和市场定位，引进外来投资者所带来的好处也可以通过和世界一流的咨询公司的合作和引进银行人才来达到。目前，徽商银行已与多家国际知名银行进行了广泛的接触，引入战略投资者的工作尚在进行中。

  “关于公司治理中最重要的股权结构问题，将在未来增资扩股中解决，如此，徽商银行上市将不再遥远！”

  在央行、外汇局、国有银行和股份制银行都有过工作经验的李和，正将他在管理界的理论和业界的实践经验结合起来，在徽商银行这个城市商业银行的新平台上书写一个商业银行新的辉煌。