近几年来，济南变压器集团公司努力扩大市场份额，提升产出能力，提高技术水平，不断增强企业竞争实力。目前，集团生产的110千伏变压器在北京占有50％的市场。青藏铁路在青海境内110千伏变电站都使用了济变集团的产品，济变集团由此也成为国内第一家110千伏变压器运行在海拔4000米以上、零下40多摄氏度的高原铁路供电系统的生产厂家。在2008年北京奥运会建设项目中，济变集团先后赢得了50余台变压器订单。

  回顾济变集团近几年的发展，深刻地感悟到，保持企业良性发展有三个要素：一是决策不能有失误，二是现金流不能断裂，三是管理层不能有内耗。

  市场无时无刻不在发生变化，要时刻去研究企业定位，否定定位，然后重新定位。济变集团一直把“有利于加快企业发展，有利于提高企业效益，有利于维护广大员工和股东的利益”的“三个有利于”作为企业各项决策的着眼点，确立了企业清晰准确的战略定位。

  2004年底，济变集团在北京一次拿下19台订单，随后又追加了6台。但是进入2005年，主要原材料硅钢片从每吨1.7万元攀升至4万元，企业面临亏损的严峻形势。针对市场形势的变化，公司及时调整了经营战略，扩大利润空间大、投入少、资金周转快的干式变压器和油箱业务，用这部分盈利弥补大型变压器的亏损。2005年8月，济变实现盈亏平衡，全年实现利润1300多万元，在变压器行业面临普遍困难的一年仍实现了较快速度的发展。

  2006年硅钢片价格稳定在每吨3.6万元，但铜价从4万元涨到8万元。面对市场材料价格的这种超出常规的波动，济变集团制定了“在价格高点抢抓订单，在价格低点大干”的经营策略，在4、5月份，铜价涨到8万元时，开始加大订单量。随后的3个月，铜价稳定在6万至7万元，济变集团发动全厂搞会战，用3个月的时间完成了5个月的生产任务，利用材料市场不同时段的价格差异获取了收益。

  由此可见，在企业经营管理活动中，必须保持清醒理性的思维，冷静地针对不同阶段的市场变化，不断进行重新定位。

  实施现金流管理控制，向现金流的控制和管理要利润、要速度，以确保企业的良性循环和发展，增强企业自我积累、自我完善、自我发展的能力和潜力。这是济变集团多年来坚持的又一运营理念。

  从效益的角度分析，企业的良性运行首先关注的是现金流，其次是利润，再次才是速度。也就是说，决不能以发展速度而导致企业相关资金失衡，而潜伏下危机的种子。所谓的“决策失误”，其突出的问题就是企业的资金链断裂，使企业失去连续生产的能力。从这个意义上讲，企业实现良性循环和发展，最根本的一条就是需要有良好的现金流作支撑。建立以现金流为主导的企业经营管理思路和控制体系，就是要把现金流的管理和控制提高到决定企业生死存亡的战略高度认真对待和加以解决。也就是说，我们应该按相应的指标控制管理措施，建立细化的流程管理，使每笔资金的流动都在计划流程的控制之下流动。

  对一个企业而言，加强管理团队的整体素质和综合能力，才能推动企业健康持续快速发展。近几年来，济变集团不断加强对管理层的考核，把“讲大局、讲团结、讲稳定、讲创新”作为衡量管理者的标准，进一步提高了管理层的整体素质。 （本报记者 管 斌整理）